?Содержание
1. Ведение ………………………………………………………………………..3
Глава 1. Классификация управленческих решений……………………………4
1.2. Критерии управленческого решения……………………………………….4
1.3. Что такое интуитивные управленческие решения…………………………7
Глава 2. Кто имеет право принимать интуитивные решения………………..10
Заключение ……………………………………………………………………..15
Список использованной литературы………………………………………..17
Введение
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.
Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Стоит отметить, что процесс разработки и принятие управленческих решений может существенно различаться в зависимости от специфики области деятельности, в которой принимается управленческое решение.
Целью данной работы является изучение особенностей разработки и принятия управленческого решения на примере предприятия торговли.
Объектом исследования выступают управленческие решения.
Глава 1. Классификация управленческих решений
Длительное время - вплоть до возникновения поведенческого подхода - теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о "человеке рациональном". Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция "ограниченной рациональности", одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности - это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто - определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает "школа принятия решения", обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к "мягким" схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
1.2. Критерии управленческого решения
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки - "взвешивания" альтернатив. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как "здравый смысл", а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Принятое решение должно отвечать определенным критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным . Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев "хорошего" и "плохого" управленческого решения (Табл. 6.1):
Табл. Критерии управленческого решения
| Вид решения | "Хорошее" | "Плохое" |
| Признаки решения | -эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости. | - решения, принятые на безальтернативной основе; - решения, основанные на ошибочном прогнозе развития рынка; - решения, основанные на ошибочно выбранных критериях. |
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию, однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Интуитивное решение приходит после или во время отдыха, следующего за напряженными, но безрезультатными попытками решения проблемы.
Интуитивное решение нуждается в правильно организованной формально-логической проверке ее истинности. Именно логическая проверка подсказывает направление дальнейшего поиска истины, если решение оказалось ошибочным.
Интуитивное решение всегда предшествует логическому. Этот феномен давно известен психологии творчества, хотя и оставался до сих пор непонятным. Нам он теперь ясен: иначе и не может быть, так как логическое решение возникает лишь на базе интуитивного, когда задача фактически уже решена. Здесь-то и возникает необходимость выразить решение в языке, оречевить его, а иногда формализовать, иначе говоря, оформить логически.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне.
Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.
В процессе интуитивного решения принимает участие также эстетический фактор. При любой разновидности интуиции - эйдетической или концептуальной - происходит как бы дорисовка картины (ситуации) до целостности.
Как известно, интуитивные решения, видения или образы возникают спонтанно, неожиданно, непонятно откуда.
И в случае интуитивных решений, и при статистическом регулировании выборочные проверки для выявления ненормальностей выполняются на базе тех же выборок, что и проверки, составляющие оперативную цепь решений: настройка - контроль уровня настройки-выборочная приемка. Таким образом, они связаны с оперативной цепью совмещением выборок.
Может ли принести пользу интуитивное решение.
Кто имеет право принимать интуитивные решения.
Однако случайные наблюдения, интуитивные решения становятся сегодня в технике не только недостаточными, но даже вредными.
Действительно, описание процесса интуитивного решения относительно мало зависит от вида деятельности творческой личности. Характерно, что и ученый, и композитор, описывая интуитивное творчество, значительное внимание уделяют эмоциям. Роль этой составляющей в поиске и решении технических проблем недооценена в литературе по изобретательскому творчеству.
Выбор области связан с теми интуитивными решениями, которые принимает экспериментатор на каждом этапе работы.
1.3. Что такое интуитивные управленческие решения
Многими исследованиями подтверждается, что вначале достигается интуитивное решение задачи, а затем - логическое. Однако интуиция произрастает лишь из глубин осевшего в памяти опыта, приобретенных ранее знаний. Нужны не просто знания, а знания, закрепленные в умениях и навыках решать изобретательские задачи, пусть даже не очень сложные. Это достаточно длительный процесс, начало которому должно быть положено в школе или профтехучилище.
Наряду с логическим решением задач существует их интуитивное решение путем непосредственного усмотрения результата - истины.
Перечисленные закономерности наиболее жестко связаны с получением интуитивного решения, интуитивного эффекта. Такие задачи, оставаясь творческими, не являются проблемами.
Оптимальный вариант необходимо принимать не на основе интуитивного решения, а на основе строгого расчета с использованием критерия сравнительной эффективности. Оценка различных вариантов формирования маршрутов тем более необходима для сложных многодефектных деталей с большим количеством возможных состояний.
Диаграмма Вейча для функции четырех переменных. Упрощение логических выражений с помощью тождеств основывается на интуитивных решениях и представляет большие трудности, особенно при большом числе переменных.
Главная особенность всех рассмотренных примеров в том, что глазомерные, интуитивные решения оказываются несостоятельными. Сбои, которые дает наша интуиция при решении расчетных задач, явление весьма характерное и вполне объяснимое. Наш мозг приспособлен успешно и быстро решать лишь те задачи, которым обучен. В этом он напоминает компьютер: нет программы, нет и решения. Разница лишь в том, что при отсутствии программы компьютер просто не будет работать, а вот человек - станет и...
Интеграл по траекториям также оказывается очень эффективным при выводе прямых и интуитивных решений нескольких квантово-механических проблем, где за операторным формализмом в гильбертовом пространстве скрывается физический смысл расчетов. Главной целью введения интеграла по траекториям является установление связи между амплитудами перехода квантовой динамики и траекториями классической динамики.
Интуиция, конечно, очень важна для менеджеров, но интуитивные решения необходимо проверять фактами. Безусловно, важность роли интуиции не подвергается сомнению.
К сожалению, уравнения (10.68) и (10.69) не имеют какого-либо интуитивного решения; кроме того, не существует известных аналитических решений.
С другой стороны, управленческая игра следует примеру делового мира, подчеркивает значение интуитивных решений, без достаточного внимания к следствиям, вытекающим из различ - - ных способов достижения этих решений. Управленческие игры увековечивают природу черного ящика делового мира. Структура причинных связей самой игры не является предметом изучения. Игра акцентирует внимание на кратковременном кризисе и принятии в связи с ним немедленного решения, а не на долгосрочной разработке правил и организации, которые позволили бы избежать кризиса. Если в управленческой игре стараются улучшить выработку интуитивных решений, она направляет риск, свойственный нелинейным системам обучения, на особую комбинацию обстоятельств, имеющихся в игре, но не дающих базиса для определения, когда же эти особые условия перестанут существовать.
Первая и четвертая фазы представляют собой логические поиск и преобразование необходимой для созревания интуитивного решения информации, а также анализ этого решения, тогда как вторая и третья - интуитивны. Следовательно, в творчестве совместно работают противоположные типы мышления: и логическое, и образное.
Оба упомянутые выше явления были охарактеризованы как аномальные, однако фактически они являются результатом недостаточно мотивированных интуитивных решений и наглядно показывают необходимость проведения фундаментальных исследований. Для возможности точного предсказания поведения покрытий необходимы разработка методов идентификации фаз, а также исследования диффузии, испарения, стеклования и других фундаментальных явлений.
Чаще всего субъективная информация, полученная во время собеседования, используется только для того, чтобы подкрепить интуитивное решение.
Рассматриваемые задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.
Глава 2. Кто имеет право принимать интуитивные решения
Рассматриваемые в данной работе задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.
Следующая серия экспериментов приложима к ситуациям, где также был возможен анализ, но руководитель менее уверен в правильности своих интуитивных решений. В некоторых из этих ситуаций анализ может подтвердить и подкрепить его интуицию, в других анализ будет ее опровергать или корректировать.
Перепоручение (распределение обязанностей и полномочий среди своих подчиненных) имеет целью разгрузить руководителя и дать ему возможность заниматься поиском интуитивных решений тех проблем, которые трудно вербализовать; однако мы пока мало знаем о том, каким образом руководитель может увеличить свою способность реагировать на такие ситуации. Подобно руководителю в области управления специалист в науке управления для эффективности своей работы должен уметь интуитивно подходить к проблемам управления. Однако в отличие от руководителя специалист в науке управления должен, кроме того, обладать интуитивным пониманием своих собственных инструментов анализа.
Тогда, если известны условия, в которых процесс, в принципе, протекает, пусть даже сколь угодно плохо, можно с помощью интуитивных решений выбрать нулевой уровень и интервалы варьирования факторов.
Человеческий разум пока еще способен соперничать с компьютером, и если не в скорости мышления, то в наличии множества ассоциативных связей и в возможности принимать интуитивные решения.
Нынешняя практика воспитания находится в переходной стадии - воспитатели еще не работают по хорошо отлаженной научной технологии, но уже постепенно отходят от замкнутого на индивидуальность интуитивного решения воспитательных задач. Заметна тяга к внедрению апробированных, приносящих пользу технологических находок, стремление к унификации и стандартизации требований.
Хотя в современном графическом дизайне очевидные [ модульные ] сетки и утвердились как необходимая предпосылка, они будут продолжать размываться, уступая менее си
и т.д.................
Существует несколько различных подходов к классификации управленческих решений, по одной из которых они подразделяются на рациональные, интуитивные и решения, основанные на суждениях.
Интуитивные управленческие решения отличны тем, что в них слабо отражена стадия осознанной оценки (взвешивание) альтернатив. Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, обусловленный прошлым опытом и знаниями.
Рациональные решения отличаются тем, что не имеют непосредственной опоры исключительно на прошлый опыт в качестве здравого смысла, они принимаются на основании последовательного анализа процедур.
Сущность интуитивного решения
Интуитивные управленческие решения включают выбор, который производится на основе ощущения его правильности. Интуитивные управленческие решения отличаются от решений, основанных на суждениях, выбор в которых обусловлен знаниями и имеющимся опытом.
Интуитивные управленческие решения принимаются индивидом на основе интуиции, ощущении. Интуицию можно представить в виде способности непосредственного, как бы внезапного, без логического продумывания, нахождения правильного решения проблемы. Можно сказать, что интуиция человека представляет собой непременный элемент творческого процесса управления.
Несмотря на то, что интуиция обостряется по мере приобретения опыта, продолжением которого можно считать высокую должность, менеджеры, ориентирующиеся только на интуицию, могут стать заложниками случайности. Лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все за и против каждой альтернативы, часто не нуждаясь даже в понимании ситуации.
Интуиция в качестве компонента интуитивного решения
С помощью интуиции можно найти правильное решение проблемы, не продумывая ее логически. Интуитивные управленческие решения возникают как внутреннее озарение, мысленное просветление, которое раскрывает сущность изучаемого вопроса.
Интуиция — непременный компонент любого творческого процесса. Так, в психологии интуиция рассматривается во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием, включая практическую деятельность в качестве непосредственного знания в его единстве со знанием опосредованным, приобретенным ранее.
Интуиция в качестве элемента творческого процесса представляется в виде способности быстрого и внезапного нахождения правильного решения проблем.
Значение интуитивного решения
Интуитивные управленческие решения часто могут предшествовать логическим решениям. Данный феномен с давних времен известен в психологии творчества, хотя до настоящего времени не является до конца понятным. Можно сказать, что логическое решение не всегда может быть получено без использования интуиции.
Это объясняется тем, что логические решения возникают только на основе интуитивных решений, когда задача фактически уже решена. В этом случае появляется необходимость выразить управленческое решение в языке, формализовать его и оформить логически.
Интуитивные управленческие решения
При принятии интуитивных управленческих решений часто принимает участие эстетический фактор, с помощью которого картина как бы дорисовывается, ситуация доводится до целостности. Интуитивные управленческие решения могут возникнуть спонтанно.
Способность к принятию эффективных интуитивных управленческих решений характерна для небольшого числа специалистов. После проведения исследований ученые выяснили, что интуицию в большинстве случаев используют в своей работе руководители высшей ступени управления.
Успех в использовании интуитивных управленческих решений в качестве способа обоснования характеризует незаурядность руководителей, высокую квалификацию и большой опыт. У подавляющего большинства менеджеров и управленцев шанс на успешное принятие управленческих решений, не применяя логические умозаключения, очень мал.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
| Задание | Определить вид управленческого решения и определение, которому оно соответствуют:
1. Интуитивное решение, 2. Решение, основанное на суждении, |
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.
На любой стадии управления принимаются управленческие решения.
Выделяют три подхода к принятию решений:
- -интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена),
- -основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом - здравым смыслом; дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений),
- - рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция -- это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она -- мой партнер». В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
Этапы рационального решения: Рис.7.
Рисунок 7
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Поскольку релевантная информация -- основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. 3. 3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. После составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Согласно рис. 8, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Рис. 8
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.
Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.
Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
33. Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения
Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.
Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.
Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.
Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.
Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.
В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.
Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.
Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.
Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.
Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.
Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.
34. Коммуникация и ее особенности. Манеры коммуникативного общения
Коммуникация – это:1) передача информации (идей, образов, оценок, установок) от лица к лицу; 2) взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации; 3) линия или канал, соединяющие участников обмена информацией.
Особенности коммуникаций между людьми: 1) возможность взаимного влияния партнеров друг на друга посредством системы знаков (вербальные и невербальные коммуникации); 2) коммуникативное влияние лишь при наличии единой или схожей системы кодификации и декодификации у коммуникатора (человека, направляющего информацию) и реципиента (человека, принимающего ее); 3) возможность возникновения коммуникативных барьеров.
Взаимозависимости в процессе коммуникации: 1) отправитель должен удостовериться, что его сообщение не только получено, но и понято должным образом; 2) отправитель должен заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, он должен знать, как аудитория будет его интерпретировать; 3) отправитель должен убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания; 4) сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.
Передача информации выражается коммуникационным посланием. Оно облечено в конкретную форму: визуальную, текстовую, символическую. Оно поступает к получателю через конкретный канал коммуникации.
Структура послания должна отвечать на три вопроса: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это право аудитории; 2) когда приводить наиболее веские аргументы – в начале или в конце послания; 3) изложить ли только аргументацию «за» или предоставить доводы и «против».
Коммуникативные стили общения – способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения.
Манеры коммуникативного общения:
1) доминантная (снижение роли других в коммуникации);
2) драматическая (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);
3) спорная (агрессивная или доказывающая манера коммуникативного общения);
4) успокаивающая (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);
5) впечатляющая (поведение, ориентированное на то, чтобы произвести впечатление на партнера по переговорам);
6) точная (нацеленная на точность сообщения);
7) внимательная (выказывание интереса к тому, что говорят собеседники в процессе коммуникативного процесса);
8) воодушевленная (частое использование невербального поведения – контакт глаз, жестикуляция, движение тела);
9) дружеская (открытое поощрение собеседника); 10) открытая (представляющая стремление выражать свое мнение, чувства, эмоции).
Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.
В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.
Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.
Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.
Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13
Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.
По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8
Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация
По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15
Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.
По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:
Решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;
Решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
Решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.
Похожая информация.