Відоме за радянських часів гасло «Кадри вирішують все» стає все більш актуальним і в наші дні. Необхідно працювати на випередження і одночасно готуватися до майбутніх битв за таланти, при цьому особливо пильну увагу слід приділяти питанням, пов'язаним із плануванням кар'єри та наступності. Найбільш популярним інструментом для реалізації цих цілей є сходи кар'єрного зростання, про методи побудови яких і йтиметься в цій статті.

Фахівці прогнозували, що до 2016 року в нашій країні через демографічну кризу 90-х на 35% має скоротитися чисельність випускників вишів. Як наслідок протягом наступних 10-15 років відбудеться збільшення розриву між потребою в кадрах і реальною чисельністю трудових ресурсів.

Враховуючи вплив та інших зовнішніх чинників (скорочення числа працездатного населення, збільшення мобільності персоналу, зростання конкуренції за таланти), ключовим моментом підвищення ефективності служби управління персоналом стає його внутрішній розвиток. Одними з основних інструментів для цього будуть управління кар'єрою та спадкоємність.

Мета та завдання побудови сходів кар'єрного зростання

Сходи кар'єрного зростання складається з щаблів, які описують шлях кар'єрних переміщень персоналу. Мета її створення полягає в тому, щоб ротація співробітників сприяла їхньому професійному розвитку.

Застосовуючи кар'єрні сходи, можна вирішувати такі завдання:

• переміщувати працівників між підрозділами організації відповідно до її потреб;
• підвищувати ефективність дій щодо добору кандидатів за рахунок оперативного знаходження оптимальних представників із внутрішнього резерву організації;
• мотивувати персонал до професійного розвитку та кар'єрного зростання;
• підвищити лояльність та сприяти утриманню працівників;
• на етапі планування оптимізувати навчання та розвиток працівників з урахуванням їх кар'єрних переміщень.

Типове робоче місце

Побудова кар'єрних сходів має містити:

• карти кар'єрних переміщень – графічні зображення моделей кар'єрного зростання;
• матрицю вимог до посади - опис як таблиць з переліком функціональних складових, необхідні її заміщення (знання, компетенції, освіту, досвід роботи).

Типове робоче місцескладається з сукупності регулярно повторюваних, типових в організацію дій, виконуваних у стандартних робочих умовах, і навіть результатів, отриманих під час цих действий.

Для того, щоб виділити типове робоче місце(ТРМ) і займатися побудовою драбин кар'єрного зростання, необхідно скористатися описом функціоналу (наприклад, посадовими інструкціями). Такий опис має відповідати таким вимогам:

• повністю описувати всі завдання та функції підрозділу стосовно кожної посади;
• бути актуальним (з урахуванням експертної оцінки, зробленої начальником підрозділи).

Функціональна матриця розподілу праці включає опис завдань і функцій підрозділу із зазначенням ролей типового робочого місця, набору знань та особистих якостей (компетенцій) співробітника, необхідних для їх виконання.

Типове робоче місцеза своєю структурою може збігатися з встановленими посадами, і може об'єднувати відразу кілька штатних одиниць - як із однаковим обов'язками, і з різними.

У тому випадку, якщо кількома посадами передбачається виконання тих самих функцій, слід об'єднати їх в одне типове робоче місце, а якщо, навпаки, однієї посади мається на увазі виконання різних функцій, їх обов'язково поділяють різні типові робочі місця.

Етапи формування кар'єрних сходів полягають у наступних діях:

• перший етап – організаційно-методична підготовка;
• другий етап – заповнюються матриці вимог до посади;
• третій етап – визначення кар'єрних зв'язків типових робочих місць;
• четвертий етап – узгодження кар'єрних сходів.

Перший етап: організаційно-методична підготовка

У рамках цього етапу насамперед має бути складено календарний план робіт, де необхідно вказати терміни, протягом яких будуть отримані заповнені функціональні матриці розподілу праці та матриці вимог, що пред'являються до посади, від кожного керівника. План необхідно узгодити з вищим керівником і довести його до кожного співробітника, що бере участь у побудові кар'єрних сходів. Спосіб контролю за виконанням плану також потрібно затвердити з вищим керівником, визначивши з ним:

• форми звітів;
• терміни, протягом яких надаватиметься інформація;
• можливість певних заходів впливу, якщо терміни не дотримуються.

Вважається найбільш доцільним розпочинати проект по побудові кар'єрних сходів через оформлення наказу по підрозділу з додатком до нього календарного плану.

Другий етап, під час якого заповнюють функціональні матриці розподілу праці. Проведення семінару

Виділяючи типове робоче місцез докладним описом завдань та функцій, менеджер з персоналу проводить семінарські заняття з керівниками підрозділів із правильного заповнення функціональних матриць розподілу праці (ФМРТ).

Для успішного проведення семінару потрібна ретельна підготовка методичних матеріалів: певної форми для кожного підрозділу з графічним зображенням його структури; презентацій, що показують технології побудови драбин кар'єрного зростання; зразків правильного заповнення анкет функціональних матриць розподілу праці.

Представник HR-служби після завершення занять надсилає керівникам частково заповнені на семінарі форми функціональних матриць розподілу праці. В ідеалі повністю заповнювати їх повинні самі керівники, користуючись інструкцією та правилами, отриманими під час методичної презентації, та у разі потреби консультуючись із спеціалістом кадрової служби. Але як показує практика, повнота і правильність заповненого ними опису функцій та виділення ТРМ, швидше за все, викличуть у ейчара питання, і в результаті все доведеться виправляти йому самому.

Дії щодо узгодження ТРМ та опису завдань та функцій.

Після того, як будуть оформлені функціональні матриці розподілу праці HR-менеджер проводить часткове заповнення матриці вимог до посади, по кожному виділеному ТРМ (завдання та функції, вимоги до знань та особистих якостей), та спрямовує її на погодження керівнику.

Процедура остаточного заповнення матриці вимог посади.

Матриця, що пройшла погодження, має бути направлена ​​керівникам для остаточного заповнення. У ній необхідно вказати чіткі вимоги до освіти (наприклад, наявність того чи іншого атестата) та досвід роботи (наприклад, певний термін роботи на конкретній посаді). У цьому слід пам'ятати, що ці вимоги є критичними для ТРМ, т. е. у разі невідповідності їм призначення посаду неможливе.

Третій етап: визначення кар'єрних зв'язків

Після того, як матрицю заповнять усі керівники, необхідно разом з ними визначити кар'єрні зв'язки між ТРМ, а саме:

• можливість вертикального зростання (ймовірність переходу на ТРМ вищого рівня);
• можливість переміщення по горизонталі (на яке ТРМ того ж рівня можна перейти до іншого підрозділу);
• можливість переміщення по діагоналі (на яке ТРМ вищого рівня можна перейти до суміжного підрозділу).

Щоб встановити наявність кар'єрних зв'язків, керівників слід опитати за такими пунктами:

• На яке інше ТРМ можливий перехід з ТРМ, що розглядається?
• У чому подібність даних ТРМ (функції, необхідні знання)?
• У чому різниця між даними ТРМ (функції, необхідні знання)?
• За яких умов можливий перехід із одного ТРМ на інше (обов'язкове навчання, певний досвід роботи, проходження стажування, інше)?
• Чи траплялися на практиці організації випадки подібних переходів?

Завдяки цьому стає можливим визначити ТРМ-донорів (з яких працівників переводять на інші позиції) та цільові типові робочі місця(на які провадять переміщення за посадою).

Для кожного кар'єрного зв'язку експертним шляхом встановлюють мінімальний термін роботи на попередній посаді.

При формуванні кар'єрних сходів наявність зв'язків між типовими робочими місцямиможна визначити за допомогою двох наступних методів:

• з урахуванням експертних оцінок керівників підрозділів (основний метод);
• з урахуванням результатів перехресного функціонального аналізу (додатковий).

HR-фахівець на підставі зібраних даних відразу після закінчення наради створює карту кар'єрних переміщень, а якщо у нього виникли труднощі, розпочинає перехресний функціональний аналіз.

Перехресний функціональний аналіз вивчає збіги функціоналів ТРМ, виходячи з чого можна визначити наявність кар'єрних зв'язків.

Кар'єрний зв'язок - встановлена ​​схожість функціоналів ТРМ, професійних знань та особистих якостей, що дозволяє здійснити переведення працівника з однієї посади на іншу, роблячи підготовку до переходу мінімальною.

Зіставлення виконуваних функцій з необхідними компетенціями при перехресному функціональному аналізі уможливлює виявлення неочевидних кар'єрних зв'язків.

Не виходячи з рамок аналізу, можна зробити наступні дії:

• на підставі ключових слів зайнятися пошуком подібних завдань/функцій;
• вжити заходів щодо обчислення коефіцієнтів функціональної подібності між ТРМ;
• визначитись із виявленням кар'єрних зв'язків.

На основі отриманої матриці міжфункціональних зв'язків для кожної пари ТРМ визначається число функцій, що збігаються і перетинаються, яке використовується для обчислення коефіцієнта функціональної подібності:

де KAB – коефіцієнт подібності ТРМ A з ТРМ B;

NA – число функцій ТРМ A;

XAB - число аналогічних (пересічних) функцій для ТРМ A і ТРМ B.

Коефіцієнти всіх пар ТРМ утворюють матрицю функціональної подібності, в якій по вертикалі та по горизонталі вказуються підрозділи та посади, що належать до них, а на їх перетині вказаний коефіцієнт функціональної подібності.

На основі матриці функціональної подібності для кожного ТРМ формується список подібних ТРМ, які розташовані в порядку зменшення функціональної подібності. Завдання та функції аналізованого ТРМ послідовно зіставляються із завданнями та функціями подібних ТРМ зі списку. В результаті експертного порівняння завдань та функцій двох ТРМ приймається рішення про наявність між ними кар'єрного зв'язку та його спрямованості.

Можливість переміщення з одного ТРМ на інше визначається за такими підставами:

• наявність аналогічних за змістом функцій;
• функції одного ТРМ управляються, організовуються чи контролюються функціями іншого;
• наявність функцій, що потребують аналогічних компетенцій, знань та навичок.

Четвертий етап: узгодження кар'єрних сходів

Вищий керівник отримує для узгодження підготовлені матеріали. При проведенні перехресного функціонального аналізу йому передається перелік розбіжностей між кар'єрними зв'язками, виділеними експертно, а також у результаті зусиль аналітичного характеру.

Займаючись перевіркою коректності кар'єрних переміщень, вищестоящий керівник у міру потреби робить відповідні поправки. У результаті слідує передача минулих узгодження сходів кар'єрного зростання всім підрозділам підприємства, зацікавленим у цьому.

Сходи кар'єрного зростання дають працівникові можливість наочно уявити перспективу своєї кар'єри та належним чином зайнятися її побудовою. Для керівника підрозділу це є засобом управління кадровим потенціалом та його прихованими резервами. А для організації в цілому впровадження технології сходів кар'єри уможливлює виявлення потенційних лідерів і, завдяки оптимальному використанню внутрішніх ресурсів, подолання дефіциту кадрового персоналу.

Вкладені файли

• Посадова інструкція директора виробництва (бланк).doc
• Посадова інструкція директора магазину роздрібного продажу (бланк).doc
• Оціночний лист кандидата під час проведення структурованої співбесіди (бланк).doc

Доступно лише передплатникам

• Посадова інструкція директора виробництва (зразок).doc
• Посадова інструкція директора магазину роздрібного продажу (зразок).doc
• Оціночний лист кандидата під час проведення структурованої співбесіди (зразок).doc

Багато організаціях країн Заходу популярним напрямом у роботі з кадрами стає планування кар'єри. Не тільки в осіб, які вперше шукають роботу, а й у людей зі стажем стоїть питання професійної та посадової кар'єри та часто зміни роботи.
Це питання вибору напряму, у якому слід зосередити свої зусилля з урахуванням професійної підготовки, індивідуального досвіду, сильних та слабких особистісних якостей, а також можливостей реалізації. Одночасно планування кар'єри у фірмі є елементом кадрового планування забезпечення робочих місць на перспективу необхідними фахівцями. У зв'язку з цим у багатьох фірмах запроваджують спеціальні програми планування кар'єри, включають до штату працівників – фахівців-консультантів з питань кар'єри.
У нашій країні планування кар'єри визнається важливою та актуальною проблемою, практичне вирішення якої не завжди успішне через відсутність чи недостатність знань конкретного інструментарію.
Тим часом у плануванні кар'єри може бути застосовано низку формалізованих процедур, що враховують сучасні тенденції організаційного розвитку та вимоги науки управління.
В основі програми «Планування кар'єри» – прагнення поєднати потреби фірми з інтересами (професійними та особистими) її працівників. Для фірми розрахунок полягає у вищому рівні трудової віддачі працівників, зацікавлених у своїй кар'єрі, тобто у можливості досягти певного слу
жабного становища (розвиток по вертикалі) чи більш змістовної, різноманітної, краще відповідає професійним інтересам роботи (розвиток горизонталлю).
У ряді західних фірм важлива роль приділяється консультантам з кар'єри. Консультант займається індивідуальним консультуванням, надає допомогу порадою у виборі напряму розвитку здібностей, у подоланні недоліків. У деяких фірмах планування кар'єри досить жорстко пов'язують із проблемами підготовки резерву господарських керівників та комплектування штату.
Одним з найважливіших факторів для керівника є відповідальність за розвиток підлеглих, а також за планування їхньої кар'єри в тих випадках, коли воно здійснюється. Ініціатива може бути від менеджера чи то з підлеглого. Але керівник має спонукати підлеглих до розвитку кар'єри та до розробки індивідуальних кар'єрних планів, хоча участь у них – справа добровільна. Йому належить право схвалити їх або відкинути, ввести необхідні, на його погляд, корективи в кар'єрні плани працівника.
Такий вплив реалізується через обговорення пропозицій, внесених працівником, які рекомендується проводити у досить м'якій та відвертій формі, діючи переконанням, а не примусом. При цьому, наприклад, в американських фірмах (можливо лише за дуже невеликим винятком) не йдеться про планування заняття конкретної посади до певного терміну (і це положення відповідає реаліям управління як американського, так, очевидно, і російського менеджменту). p align="justify"> Змістом плану є перш за все вибір напряму, оформленого як список з декількох посад і спеціалізацій відповідних кандидатур, що враховують перспективні потреби фірми.
У великій інвестиційній компанії США заступник віце-президента мав чудові виробничі результати і, на його думку, міг розраховувати на поступ, коли його начальник, віце-президент, отримав пост президента. Однак він був «обійдений». У ході їхньої бесіди претендента попросили назвати трьох осіб, які досягли того ж рангу або піднялися вище завдяки його допомозі. Таких, проте, виявилося. І лише з цієї причини заступнику віце-президента було відмовлено у просуванні. Йому було заявлено, що з його переходом ділянка «оголиться», оскільки вона не змогла гідно оцінити і підготувати людей собі на заміну.

Чинник, що лімітує потенціал компанії, - це хороші керуючі. Найважливіший обов'язок керівників - розвиток здібностей людей.
У компанії у сфері фінансових послуг від керуючих вимагають виявлення серед підлеглих людей, здатних просунутися не менше ніж на два рівні, і таких, які, ймовірно, мають потенціал, щоб висунутися до рівня віце-президента цієї компанії. Управитель, представляючи список, повинен обгрунтувати його, і навіть вказати, що він зроблено у розвиток цих підлеглих. Після «номінацією» передбачено процедуру відбору меншої групи як «резерву», з якою проводитиметься додаткова робота.
Представляючи свої кандидатури на комісії, керуючий має відстояти свій вибір перед колегами. При цьому він повинен докладніше зупинитися на характеристиці критеріїв, за якими виділяє працівників (наприклад, вказати, кому доручає найчастіше понаднормову роботу, до кого звертається у складних ситуаціях тощо).
Таким чином, при плануванні кар'єри керівника необхідно дотримуватись балансу між оцінками вкладу в досягнення цілей та у розвиток підлеглих. Цей баланс може бути відображений у матриці зрілості керівника (рис. 8.1).
Найкращі
працівники
Збалансоване
розвиток
Погані
працівники
Внесок у розвиток підлеглих
Мал. 8.1. Матриця зрілості керівника

Ще на тему Планування професійної кар'єри (матриця зрілості керівника, критерії відбору керівників на підготовку резерву керівників):

1. 4.10. Вивчення керівників фірм-партнерів з погляду їхньої порядності, досвіду та професійної підготовки

Продовжуємо публікацію серії матеріалів розвитку кар'єри, заснованої на систематизації кількох сотень історій менеджерів різних рівнів ієрархії з різних галузей, професій і компаній. Електронна версія матеріалів з розвитку кар'єри скоро буде доступна в електронній системі кадровика (блок «управління персоналом», рубрика «управління кар'єрою»).

Розглянемо простий та ефективний інструмент, що дозволяє раціонально регулювати рух та кар'єрну мотивацію персоналу навіть за відсутності вакансій на керівні посади.

Спочатку слід визначитися з основними поняттями, щоб ґрунтуватися на загальних установках. Зазвичай під кар'єрою розуміється висхідний рух співробітника посадовими сходами. При цьому свідомий низхідний рух (так званий дауншиф-тинг), хоч і став модним у нашу епоху превалювання розваг над працею і здоровим глуздом, все ж таки не є соціально схваленою поведінкою, принаймні поки що.

Грунтуючись лише на висхідних рухах у рамках посадової структури, люди не звертають уваги інші види кар'єри, які часто здатні надати більше можливостей для самореалізації, ніж звичне і бажане підвищення.

Отже, кар'єра може бути: доцентрової, вертикальної та горизонтальної.

Відцентрова кар'єра - це рух до верхівки адміністрації, зосередження влади в компанії. Сюди можна віднести типи громадської кар'єри, наприклад профспілкового лідера.

Вертикальна кар'єра - найбільш звичний вид руху вгору посадовими сходами або категорією.

Горизонтальна кар'єра - це переміщення вбік всередині компанії, на позиції, які в частині функціоналу примикають до колишньої посади, але мають до 50% нових завдань. Найчастіше горизонтальний розвиток кар'єри називають кар'єрним шляхом. Кар'єрний шлях - це траєкторія руху співробітника всередині компанії з різних посадових позицій, що не обов'язково носить виражений висхідний характер. З точки зору автора, горизонтальний тип кар'єри незаслужено недооцінений, у той час як його потенціал дуже високий, особливо в компаніях із організаційною структурою, де можливості вертикального переміщення виникають нечасто, а співробітників бажано утримувати в силу рідкості їхньої професії або загального дефіциту на ринку праці. .

Для розвитку горизонтальної кар'єри рекомендується використовувати інструмент, який можна назвати кар'єрною матрицею. Суть полягає в тому, щоб скласти таблицю подібності та відмінності всіх посад компанії та використовувати таку інформацію для осмислених кар'єрних програм. Для цього потрібно порівняти посади між собою за вимогами до компетенцій (найкраще, коли в компанії вже є система наскрізних категорій/грейдів) або ввести цю систему паралельно з побудовою матриць кар'єри, виділивши серед них корелюючі (збіг у вимогах до яких становить 50%). и більше). Усі співробітники компанії на підставі оцінки виражені-

ності їх компетенцій можуть бути зараховані до умовного кадрового резерву не тільки за своєю посадовою гілкою, а й за суміжними, прилеглими гілками.

Так утворюється якась внутрішня біржа праці, яка вирішує щонайменше три завдання:

• швидке поповнення ресурсами підрозділів, що зазнають максимального навантаження;
• прив'язку частини програм навчання до перепрофілювання або розширення кругозору працівників;
• мотивування співробітників новими завданнями та компетенціями (можливостями самовираження всередині рідного підприємства, а не за його межами). Основні етапи побудови кар'єрних матриць наведені далі.

Коротка програма побудови кар'єрних матриць

Етап 1. Визначення можливих шляхів розвитку компанії на один

рік (інструменти: SWOT-аналіз, формалізована стратегія, інтерв'ювання топ-менеджерів та ін.). Результатом даного етапу буде формалізація вимог до персоналу щодо якості та кількості за різними категоріями та спеціальностями.

Етап 2. Поділ співробітників компанії на групи (підстави для угруповання: ієрархія, стандартність чи унікальність посади, вислуга, масовість посади, спільність компетенцій та ін.). Результатами даного етапу будуть одна із складових цільових витрат на персонал, централізація бюджету та свідомість соціальних і розвиваючих програм1.

Етап 3. Виділення ключових та типових компетенцій за групами для кожного варіанта кар'єрного шляху. Результатами даного етапу є система грейдів як така та параметри підбору персоналу на різні позиції чи завдання програм навчання та ін.

Етап 4. Визначення зон перетину різних компетенцій. Складання списку сусідніх посад (тобто тих, вимоги яких схожі більш, ніж 50%).

Етап 5. Складання календаря критичних точок (відповідно до сезонності коригування прийнятих планів). Календар потрібен у тому, щоб планування персоналу, необхідного для виробничих завдань із вираженою сезонністю, було системним, а чи не хаотичним. Календар істотно знижує навантаження на службу підбору (а значить - і витрати, тому що не потрібно зайвий штат рекрутерів) і страхує компанію від ризиків недовиробництва, що повторюються, або затоварювання складу і т. д.

Етап 6. Систематизація результатів оцінки відповідно до ранжованих категорій.

Етап 7. Виділення кадрового резерву за кожною з ключових та типових компетенцій та за зонами перетину (див. приклад у виносці).

Етап 8. Упорядкування матриці кар'єрного шляху. Найпростіший варіант такої матриці наведено в таблиці.

Застосування інструменту «матриця кар'єри» дозволяє не лише осмислено поглянути на наявний людський ресурс та ефективно розпорядитися бюджетом, виділеним на персонал, а й систематизувати інші управлінські завдання. А як відомо, правильне формулювання завдання є запорукою її успішного вирішення.

як запорука прозорої та справедливої ​​системи оплати праці в IT компанії

Jul 10 2013 Віталій Амінєв

Передмова

Компанія Makeomatic прагне бути якомога ближче до своїх клієнтів. Саме тому ми публікуватимемо цикли статей про те, як
будується робота у нашій компанії. Сьогодні ми почнемо з одного з перших питань, яке стоїть рубом для кожної з
IT-компаній, які займаються комерційним консалтингом

Чого прагне програміст?

Всі ми намагаємося зрозуміти що рухає нашими співробітникам у процесі роботи та як їх потреби еволюціонують у процесі
отримання знань, досвіду, усталеної репутації. За останні півроку ми провели кілька експериментів із нашою системою
мотивації, які опитали співробітників, спостерігали за результатами. Скажу одразу, результати нас не вразили: були присутні всі
стандартні мотиватори: гроші, статус, самореалізація. Цікавим був той факт, що основним стимулом до роботи дуже
швидко перестають бути гроші, а на перший план виходить прагнення нових знань.

Від спостережень до дій

Що ж робити з цією інформацією? У багатьох компаніях, як і в нашій, системи розвитку персоналу та компенсації їхньої праці
далекі від ідеалу. Часто ми ґрунтуємося на імпровізації, намагаючись реактивно вирішити проблеми, що виникають. Іноді
ми дізнаємося про нові технології на етапі реалізації проекту, а як би було добре почути про них раніше, коли проект ще
тільки планувалося - архітектурні рішення могли б бути зовсім іншими. У той самий час компенсація праці визначається момент
співбесіди та періодично коригується. При цьому вона часто або завищена або занижена - все залежить від навичок
ведення переговорів співробітника, якого ви у результаті візьмете працювати. Щоб скоригувати ситуацію, нам потрібно застосувати
принципово інший і, обов'язково, системний підхід до завдання:

1. Спроектована система має бути прозора, погоджуючись з нею людина вже буде розуміти, що вона справедлива 2. На чолі системи стоїть навчання та реалізація потенціалу співробітників 3. Максимум ініціативності - ідея, яку може підказати співробітник дорогого коштує

Створивши таку екосистему, ми отримаємо менш чутливий до зарплатних коливань колектив, який прагнутиме
генерувати ідеї як конвеєр. Імовірність появи вдалих рішень буде збільшуватися, а прибуток від їх реалізації не
змусить на себе чекати.

Визначення компетенцій та технологічних навичок, необхідних для розвитку компанії

Перейдемо до практичної частини.
Поточна кон'юнктура ринку є такою, що попит на технічні навички величезний.
Існує набір мейнстрім категорій, конкуренція в яких дуже висока, а ціна за годину роботи мінімальна
(конкуренція з боку країн із низькими зарплатними стереотипами, наприклад, Індія та Китай).
Наявність винятково широко поширених навичок прийнятна лише для junior співробітників,
а їх використання у високо маржинальному консалтингу взагалі зводиться до нуля.

Проаналізувавши дані щодо попиту навичок на біржі Odesk.com ми сформували таблицю, яка
перераховує в собі всі технології, що використовуються в роботі, а також показує важливість кожної конкретної навички
для компанії, виходячи з попиту та складності вивчення. Важливість кожної навички для бізнесу компанії може бути
визначено так: Важливість = Складність/10 * Попит

Технології, що використовуються в нашій роботі

Навичка	Складність (від 1 до 10)	Функціональна область	Попит (від 1 до 5)	Важливість
Android SDK	7	Мобільні додатки	5	3.5
Angular.js	7	Веб програмування	5	3.5
iOS SDK	7	Мобільні додатки	5	3.5
PhoneGap	7	Мобільні додатки	5	3.5
Малювання від руки	7	Дизайн	5	3.5
Javascript. Експертний рівень	8	Мобільні додатки	4	3.2
C#	10	Програмування	3	3
C++	10	Програмування	3	3
Ruby on Rails	6	Framework	5	3
Coffee-script	7	Мобільні додатки	4	2.8
Express.js	5	Framework	5	2.5
MongoDB	5	База даних	5	2.5
Backbone.js	6		4	2.4
Elasticsearch	6	Пошуковий двигун	4	2.4
Cassandra	7	База даних	3	2.1
Scrum, Agile	7	Методологія розробки ПЗ	3	2.1
Javascript. Середній рівень	5	Програмування	4	2
Node.js	5	Програмування, Back-end	4	2
Objective-C	5	Програмування	4	2
Ruby	5	Програмування, Back-end	4	2
Facebook API	4		5	2
Opscode Chef	6	Адміністрація	3	1.8
Java	6	Програмування	3	1.8
Heroku	6	PaaS	3	1.8
Adobe Photoshop	4	Дизайн	4	1.6
WP SDK	8	Мобільні додатки	2	1.6
Twitter API	4	Веб-програмування, Social Media	4	1.6
Adobe Illustrator	5	Дизайн	3	1,5
Grunt.js	5	Програмування, build system	3	1,5
jQuery	3	Front-end, Веб-програмування	5	1,5
PHP	3	Веб програмування	5	1,5
Git. Базовий рівень	3		5	1,5
OS X SDK	7	Програмування, Desktop	2	1,4
Git. Просунутий рівень	7	Командна робота, Система контролю версій	2	1,4
SCRUM	7	Методологія розробки ПЗ	2	1,4
Less	4		3	1,2
AWS	4	Адміністрація	3	1,2
*nix	3	Адміністрація	4	1,2
RethinkDB	6	База даних	2	1,2
Шаблонізатори	3	Верстка, Веб-програмування	4	1,2
GitHub	3		4	1,2
Javascript. Базовий рівень	3	Програмування	2	0,6
MySQL	3	Бази даних	2	0,6
BitBucket	3	Інтерфейс до системи контролю версій	2	0,6
CSS3	2	Верстка, Веб-програмування	2	0,4
HTML	1	Верстка, Веб-програмування	2	0,2

Окремим списком сюди увійшли навички, які допомагають керувати командою та спілкуватися з безпосереднім клієнтом:

1. англійська мова (розмовна та технічна)
2. навички презентації
3. вміння ставити завдання та розподіляти ресурси
4. вміння керувати командою

Формування компенсаційного пакета та матриці розвитку співробітників

Використовуючи отримані дані, можна сформувати кілька траєкторій розвитку, які покриватимуть обрані галузі розвитку компанії.
Було виділено три основні траєкторії розвитку:

1. Веб програмування
2. Мобільні додатки
3. Дизайн (не є пріоритетним, але часто потрібний як суміжний навик)

Кожному співробітнику можна буде вибрати саме те, що йому до вподоби, де він зможе повністю розкрити свій творчий потенціал.
Усього було виділено 5 статусних рівнів у компанії:

1. Junior
2. Basic
3. Senior
4. Vice President

У кожному зі статусних рівнів присутня кожна з гілок розвитку, причому вони ранжировані з урахуванням важливості для компанії.
Підвищення кожного з рівнів супроводжуватиметься як матеріальними вигодами (зростання зарплати),
так і престижем виконуваної роботи, відкриттям додаткових заохочувальних опцій. Сам пакет ще не сформований остаточно:

1. добровільне медичне страхування – актуальне для співробітників, які переїжджають з регіонів Росії.
2. корпоративне харчування
3. відвідування галузевих та професійних конференцій як у Росії, так і за кордоном
4. бонусна система «подарунків»
5. візуально відмінне оформлення портретів співробітників на порталі компанії – дозволить виділити їхню статусність

На основі набору навичок було сформовано карту професійного розвитку.
На ній відображені всі можливі чини та навички, володіння якими має на увазі посаду.
Шляхом аналізу даної матриці було оцінено важливість кожної посади для компанії та складено матрицю кар'єрного розвитку в компанії.

Як результат, ми отримуємо таку систему мотивації, за якої матеріальна частина безпосередньо залежить від праці,
який співробітники вкладають у компанію, а нематеріальна складається з різноспрямованих компонентів:
відкритості інформації, підвищення «соціального» статусу всередині компанії,
можливостей розкрити творчий потенціал та самореалізуватися.

А все це, у свою чергу, дозволяє компанії надавати виключно якісні та високотехнологічні послуги,
адже співробітники думають насамперед про справу, а не про нагальні проблеми.