Оценка персонала – система, к основным задачам которой относится измерение результатов работы и уровня профессиональной подготовки сотрудников, а также их потенциал в разрезе каждой стратегической задачи компании.

О том, какие существуют методики проверки и как выбрать оптимальную из них, и пойдет речь в данной статье.

Варианты при приеме на работу

Рекрутер обязательно должен сопоставить предъявляемые требования с навыками, способностями и личностными качествами будущего специалиста или кандидата. При этом обычно используется один из следующих способов:

  • Тестирование . При оценке кандидатов прибегают к помощи как , так и профессиональных тестов. Психологический тест позволяет выявить личностные особенности человека, а профессиональный – знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
  • Интервью . Можно провести для потенциального сотрудника:
    • неструктурированное интервью – беседа в свободной форме, позволяющая оценить эмоциональную реакцию на вопросы;
    • – вопросы подготавливаются заранее и задаются в соответствии с разработанной схемой.

    Среди многочисленных структурированных интервью наиболее эффективными считаются:

    • Ситуационно-поведенческое . При этом кандидат должен вспомнить ситуацию, связанную с его профессиональной деятельностью, а затем детально оценить свою роль в ней и воспроизвести свою модель поведения. Например, если предприятию требуется начальник отдела, следовательно, потенциальный работник должен обладать лидерскими качествами. Значит и ситуацию человек должен вспоминать соответствующую.
      Главным преимуществом данного метода является то, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы, а оценка ответов производится путем сравнения полученных данных с «эталонными». Этот способ позволяет получить объективную информацию и осуществить сравнение претендентов между собой.
    • . К применению этой «модной» методики прибегают как продвинутые компании, так и рекрутинговые агентства. Вначале необходимо составить профиль должности. В основе должны лежать стратегические и текущие цели компании. Профиль – это компетенция, опыт, а также анкетные данные, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Компетенция – это весь спектр знаний, навыков, моделей, норм поведения, а также ценностей и мотивов, присущих специалисту.
      Отдельного внимания заслуживает корпоративная культура и специфика выполняемой работы. Так, если один из главных принципов компании – сохранение как сотрудников, так и клиентов-заказчиков, то руководитель должен не только уметь эффективно распоряжаться ресурсами, но и обладать таким качеством, как стрессоустойчивость.
      Затем можно приступать к проведению второго этапа – непосредственно интервью. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы из ответов можно было понять: как мыслит человек, что лежит в основе принимаемых им решений, чем он мотивирует свои действия и чему он отдает предпочтение. После этого кандидат должен ответить на несколько проективных вопросов. При этом ему нужно оценивать не собственные действия, а какого-либо другого человека или персонажа.

Подробную информацию об этих методиках вы можете почерпнуть из следующего видео:

Оценка эффективности работы сотрудников

Традиционный способ оценки персонала в России – это . Ряд современных методов появился лишь с приходом на российский рынок западных организаций.

Теперь подробнее о каждом способе:

  • Аттестация . О порядке ее проведения говорится во многих официальных документах, утвержденных законодательством или руководством той или иной организации. От прохождения часто освобождаются сотрудники, проработавшие менее 1 года, а также женщины в положении или те, у которых дети еще не достигли 3-х летнего возраста. По результатам аттестации оценивается квалификация, результаты труда и то, какими профессиональными навыками, деловыми и личностными качествами обладает сотрудник.
  • MBO . Суть этого метода – руководитель и работник совместно ставят задачи, а когда отчетный период завершается — оценивают результаты, определяют уровень успеха выполненных задач и намечают меры, улучшающие качество работы.
  • Ассесмент-центр (assessment-center), или центр оценки, является современным способом, позволяющим получить достоверные сведения о личностно-деловых качествах того или иного сотрудника и о том, насколько кадровый состав компании соответствует ее структуре, целям и культуре. Суть данного метода – комплексный, многоуровневый подход к каждой оцениваемой кандидатуре вне зависимости от того, принимается человек на работу или много лет трудится на благо фирмы.
    Для получения объективной оценки возможностей работника, необходимых ему для выполнения своих должностных обязанностей, разрабатывается несколько упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, при помощи которых он может проявить весь запас своих профессионально значимых качеств. Уровень выраженности каждого показателя оценивает наблюдатель-эксперт. На основании этих данных выносится заключение о том, насколько аттестуемый пригоден к данной должности, стоит ли его повышать по службе, а также нуждается ли он в обучении.
    Такая оценка является не только объективной, но и выгодной, так как в результате:
    • позволяет получить письменно зафиксированный объективный анализ качеств, которыми обладает кандидат/сотрудник;
    • тестирует персонал в деле. При этом работодатель может увидеть, как человек реагирует на стрессовую ситуацию, а также узнать какими коммуникативными навыками и лидирующими качествами он обладает;
    • кандидат может продемонстрировать руководителю свои навыки и умения;
    • значительно сокращаются временные затраты отдела кадров;
    • можно объективно оценить, нуждается рабочий в обучении или нет.
  • РМ позволяет оценить результативность деятельности и компетенцию сотрудника, выявить область развития и спланировать его карьеру. При этом обязательно должна быть налажена обратная связь между руководителем и подчиненными в виде регулярных контактов как минимум 1 раз в год.
  • «360 градусов» — оценка компетенции, которую проводят люди, стабильно работающие с сотрудником. Метод подходит как для отдельной кадровой задачи, так и для системы в целом. Кстати, работник тоже может стать инициатором проведения этого метода, так как это позволит определить область его развития. Мнение о нем формируется с 4-х сторон: начальство, подчиненные, коллеги и заказчики. Численный состав оценивающих должен составлять от 7 до 12 человек.
    К оцениваемым компетенциям относятся:
    • лидерские качества;
    • способность работать в команде;
    • самоменеджмент;
    • уровень коммуникабельности;
    • способность принимать решения;
    • профессионализм;
    • инициативность.

Оценка управленческого персонала

Создание любого предприятия предполагает достижение поставленной цели. Уровень осуществления данных целей – это то, насколько эффективно работает компания в целом.

Величина прибыли говорит об уровне работы руководящего состава, который зависит от того, насколько эффективно директор использовал каждый организационный ресурс, в том числе и каждого отдельного сотрудника.

В зависимости от того, как удается лицу выполнять свои обязанности, выделяют:

  • лидеров, которые на 100% справляются с работой;
  • середняков, полностью выполняющих свои обязанности;
  • аутсайдеров, которым не под силу поставленная задача.

Для проведения данной классификации необходима единая система оценок. Следующие способы позволяют оценить работу управленческих кадров:

  • Количественный метод . В качестве основных характеристик выделяют:
    • коммуникабельность;
    • профессиональную квалификацию;
    • трудолюбие;
    • способность внедрять что-то новое в работу.

    Каждый из этих критериев оценивается по шкале, например, пятибалльной. Для определения организационных качеств руководителя составляется оценочный лист.

  • Оценка по методу черт . В основе данной методики лежит оценка того, как психологическое давление влияет на человека и его работу. При этом оцениваются те черты, которые наиболее присущи работе руководителя. Опыт использования подобной системы позволяет обозначить самую главную проблему – субъективность получаемых знаний.
  • Метод функциональной оценки . Посредством функциональной оценки директора можно произвести анализ того, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Основа данного способа – особые задачи, составляющие разницу между трудом управленческим и исполнительным.
  • Метод определения стиля руководителя . Руководитель создает ценность не сам, а через своих подчиненных. При этом он должен мотивировать людей на реализацию общей цели. Решение поставленной задачи лежит в систематическом и целенаправленном воздействии на сотрудников. Один из главных способов общения с подчиненными – личная позиция.
  • Отчеты 360 градусов . Данная методика – инструмент, хорошо мотивирующий как руководителя, так и подчиненных. Индивидуальные отчеты представлены в срезах и понятных графиках, прочитать которые можно самостоятельно.
  • Метод целевой оценки . Главное достоинство данного способа – возможность контролировать работу управленческого персонала и отслеживать ее реализацию. На основе этих данных можно сделать вывод о том, насколько хорошо директор и его управленческие кадры справляются со своими обязанностями.

Анализ результатов и действия руководства

Основной целью процедуры оценки результатов работы является повышение качества труда работников. Кроме того, на основании этих данных можно рассчитать размеры заработной платы, а также определить цели обучения и развития компании на много лет вперед.

Для того чтобы получить достоверные результаты, руководитель должен объективно относиться к собственным способностям и результатам работы, а также научиться избегать наиболее частых ошибок оценивания (например, эффект ореола, ошибка снисходительности или завышенной требовательности, стереотипы и т. д.).

Подобрать именно тот способ, который наилучшим образом будет отвечать поставленным целям, условиям работы и потребностям компании – это очень сложная задача. Большинству организаций нужны работники (как руководители, так и специалисты кадровых служб), которые смогут ее успешно решить.

Посредством оценки кадров можно изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которой он занимается, а также выявить его потенциальные перспективы роста.

На основании результатов процедуры можно сделать выводы о том, какие сотрудники не удовлетворяют, какие удовлетворяют, а какие существенно превышают стандарты труда. Эти данные служат аргументом для продвижения работника по служебной лестнице, позволяют разрабатывать обучающие программы, формировать кадровый резерв, увольнять лиц, не соответствующих должностным требованиям, и принимать в штат наиболее подходящих.

В сегодняшнем выпуске рубрики «Интервью с экспертом» мы обсудим современные методы оценки персонала с Максимом Пескиным, специалистом по продуктам SHL Russia & CIS.

  • Расскажите, пожалуйста, как развивалось направление оценки персонала в России – какие основные этапы можете выделить? Как можете охарактеризовать текущую ситуацию?

Появление в нашей стране современных инструментов объективной оценки персонала – дело сравнительно недавнего прошлого.

В советское время ни о какой объективной оценке не шло и речи: диплом, биографическое интервью, проверка анкетных данных – этим, по сути, исчерпывался диапазон доступных инструментов. Да, в отдельных организациях кандидатам могли предложить тестовые задания, но такая практика едва ли была повсеместной. В принципе, в советское время объективная оценка персонала практически отсутствовала именно потому, что не было HR в сегодняшнем понимании: имело место лишь кадровое администрирование. Это первый этап.

Ситуация в корне поменялась в конце 80-х – начале 90-х, когда радикальное изменение экономических условий и появление принципиально новых форм и методов ведения бизнеса - собственно, появление бизнеса как такового - потребовало от специалистов по управлению персоналом решать новые задачи. Второй этап связан с экспансивным ростом самых разных отраслей. Инструменты, методы и практики оценки развивались в рамках ключевого вопроса управления персоналом: «Как найти самых лучших людей?» Это второй этап.

В последние несколько лет, как мне кажется, начинается третий этап, для которого характерно принципиальное смещение фокуса HR в целом. Если в предыдущем десятилетии важнее было привлечь и найти «правильных» людей, то сегодня важнейшие задачи связаны с их сохранением и развитием, выявлением будущих лидеров и обеспечением преемственности руководства. Мы все чаще слышим от клиентов вопросы вроде: «Как мне определить по-настоящему высокопотенциальных сотрудников еще на старте их карьеры и как удержать их в компании?», «Какое именно развитие необходимо будущим лидерам?», «Какие должности являются для моей компании ключевыми и что мотивирует людей на этих должностях?»… Для этого этапа в принципе характерно большее внимание к действующим сотрудникам компании (в особенности к опытным и высокопроизводительным), чем к внешним кандидатам.

Еще одна важная тема, постепенно появляющаяся на рынке, связана с внешним бенчмаркингом персонала – т.е. такой оценкой, которая не просто объективна и достоверна сама по себе, но позволяет получить подробную информацию о сравнительном уровне людей. Все больше организаций задают вопросы о том, как их сотрудники того или иного уровня или подразделения выглядят на фоне отрасли, в чем и насколько отстают от конкурентов, наконец, какое развитие им может потребоваться. В принципе, это четвертый этап, и сегодня мы можем сказать, что подобные вопросы возникают лишь в самых передовых компаниях.

  • Сейчас достаточно много инструментов для оценки персонала предлагают различные компании. Как разобраться и выбрать для своей компании действительно необходимые инструменты?

В зависимости от того, о каком именно инструменте идет речь, набор критериев будет, конечно, различаться. В любом случае, выбор необходимых инструментов опирается в первую очередь на глубокое и объективное понимание целей оценки. Определение того, кто именно подвергнется оценке, что именно – какие именно характеристики кандидата или сотрудника - необходимо оценить, с какой целью и с какой степенью глубины, как дальше будет использоваться эта информация – все это первый шаг. А уже после этого можно говорить о подборе собственно инструментов оценки.

Когда выбирают инструмент оценки, обычно исходят из того, что для оценки каждого аспекта личности существуют стандартные типы инструментов. Об этом я расскажу чуть ниже. Но есть еще и вопрос того, как выбрать лучший инструмент в данной категории (например, как выбрать самый лучший тест способностей). В этом смысле можно выделить несколько обязательных пунктов – что-то вроде чек-листа, по которому стоит проверять каждое предложение и отсеивать заведомо невыгодные и неуместные:

  • Известность и надежность провайдера, его опыт и рекомендации клиентов
  • «Теоретическая база» провайдера: насколько убедительны и научно обоснованы используемые методологии, подходы и модели
  • Широта и глубина портфеля инструментов, из которого предлагается выбор
  • «Заточенность» инструментов под бизнес, учет конкретных реалий современного бизнеса
  • Готовность к взаимодействию в различных форматах – обучение, проведение оценки, кастомизация, разработка с нуля
  • Информация о валидности и надежности предлагаемых инструментов
  • Внешняя убедительность (внешняя валидность) инструментов, их воспринимаемая сложность (если речь идет, например, о тестах) и глубина (для опросников)
  • Для тестов особую важность имеет актуальность и регулярность обновления нормативных групп
  • Механизм взаимодействия – для онлайн-оценки это в первую очередь качество, надежность, удобство интерфейсов, для очной оценки – скорость и интенсивность обмена информацией
  • Набор предлагаемых отчетов, их качество и глубина

Наконец, почти всегда при выборе инструмента оценки приходится делать выбор между узкоспециализированными инструментами, оценивающими строго определенный круг характеристик, и инструментами «широкого назначения», которые обеспечивают не столь глубокий анализ, но позволяют оценить человека со множества разных сторон. Этот выбор, опять же, определяется целями оценки. К примеру, если речь идет об оценке кандидатов на должность, которая постоянно претерпевает какие-то организационные, технологические, содержательные изменения, если необходимо оценить качества человека в условиях динамично меняющейся среды, более полезны будут те инструменты, которые позволят взглянуть на личность под разными углами.

  • Компания SHL – один из лидеров на рынке оценочных инструментов. Какие инструменты вы предлагаете? Делаете ли вы различие в подходах при оценке кандидатов на вакантные должности и действующего персонала компании? В чем оно заключается?

Мы предлагаем ряд инструментов, предназначенных для оценки кандидатов и сотрудников на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Структура портфеля наших инструментов опирается на две базовые модели. Во-первых, мы исходим из того, что требуемый организацией результат определяется поведением людей, а в основе поведения лежит потенциал. Поэтому с точки зрения организации возможна оценка всех трех составляющих: достигнутых в прошлом результатов, сегодняшнего фактического поведения и элементов потенциала, от которых зависит будущий успех сотрудника как на данной должности, так и в организации в целом.

Наиболее эффективным средством оценки текущего поведения считаются ассессмент-центры (центры оценки). В них участникам предлагаются упражнения, в которых симулируется какая-либо реальная бизнес-ситуация. Такой подход позволяет кандидату или сотруднику наглядно демонстрировать как свои сильные стороны, так и области для развития. В портфеле SHL – несколько десятков упражнений разных видов: аналитические презентации, индивидуальные деловые упражнения (также известные как «ин-треи» - полностью письменные упражнения, которые моделируют различные аспекты индивидуальной административно-организационной работы), групповые дискуссии, упражнения на поиск фактов, ролевые игры и т.п. В основе механики работы любого упражнения лежит понятие компетенции – устойчивого кластера наблюдаемых поведенческих проявлений, которые определяют успех работы.

Упражнения дают возможность поставить одну оценку по компетенции (хотя, конечно, для этого нужно проверить компетенцию хотя бы двумя релевантными упражнениями). Для сравнения, потенциал невозможно оценить «одной цифрой», поскольку он по определению состоит из нескольких разнородных сущностей. Во-первых, в него входит мотивация человека – факторы, определяющие, что повысит его производительность и эффективность, а что может стать препятствием. Во-вторых, это личностные особенности – собственно черты характера и индивидуальные характеристики, которые определяют, как человек управляет собственными эмоциями, как он взаимодействует с другими и как решает различные задачи. Для оценки этих двух групп факторов обычно применяются профессиональные опросники – соответственно мотивационные и личностные.

К слову, мы не рекомендуем использовать клинические личностные опросники в деловом контексте – как минимум по двум причинам. Во-первых, они изначально были разработаны для других целей и в принципе не отвечают на вопрос о будущей эффективности человека на работе. Во-вторых, излишне вольная интерпретация клинических шкал, в частности, непрофессиональными психологами, может повлечь больше вреда, чем пользы, и дать основания вешать на сотрудника ярлыки.

Вернемся к составляющим потенциала. Третий элемент – знания и навыки человека, для оценки которых используются соответствующие профессиональные тесты. Четвертый – интеллектуальные способности. Для их оценки применяются тесты способностей: от хорошо знакомых всем нам числовых и вербальных тестов до тестов критического и системного мышления, творческих способностей, умения принимать управленческие решения и многих других.

Если говорить о различиях в оценке кандидатов и действующих сотрудников, то принципиальной разницы в инструментах нет. Другими словами, нет такого инструмента, про который можно сказать, что он абсолютно неуместен в одном случае и эффективен в другом – единственным исключением будет, пожалуй, оценка по методу «360 градусов». Все остальные инструменты могут использоваться и в одном случае, и в другом. Меняться будет их вес в общей оценке и в каком-то смысле логика интерпретации результатов.

Как правило, на практике это выглядит следующим образом. Если речь идет о действующих сотрудниках, то в первую очередь, скорее всего, будет оцениваться их поведение – для этого логичнее всего провести центр оценки, а также прибегнуть к методу «360 градусов». Если речь идет, например, о кандидатах на какие-либо позиции, в том числе кандидатов в кадровый резерв или программу развития высокопотенциальных сотрудников, то на первый план зачастую выходят те или иные составляющие потенциала. Тогда на уровне инструментов задачу их оценки решают различные тесты и опросники.

В портфеле SHL существуют все перечисленные инструменты оценки потенциала: и тесты различных способностей, и личностные и мотивационный опросники (а также узкоспециализированные опросники, разработанные на их основе – например, опросник по стилям продаж или опросник рабочих стилей), и тесты профессиональных навыков и знаний (для некоторых областей и отраслей).

  • Какие методы наиболее востребованы прогрессивными компаниями?

Прогрессивные компании, как правило, используют широкий круг методов и инструментов оценки, и в своем выборе опираются на конкретные потребности в данном случае. Однако это не значит, например, что отбор кандидатов на каждую должность использует принципиально отличный набор инструментов. Напротив, для прогрессивных компаний характерна сложная и структурированная воронка отбора. На первых этапах происходит отсев с использованием нескольких инструментов вне зависимости от должности. В дальнейшем, на этапе собственно отбора, кандидаты сталкиваются с теми инструментами, которые наиболее эффективно определяют наличие и уровень требуемых характеристик. Например, если речь идет о найме молодых специалистов и сотрудников уровня руководителя департамента в крупной производственной компании, то в начале отбора и первые, и вторые могут столкнуться с тестами способностей. Однако в дальнейшем потенциальным руководителям могут быть предложены тесты ситуационного мышления, призванные определить качество принимаемых ими управленческих решений, выявить характерный менеджерский стиль и т.д.

Похожая картина наблюдается и для оценки действующих сотрудников – хотя наши исследования показывают, что инструменты объективной оценки значительно чаще используются при отборе и найме. По данным нашего Глобального исследования тенденций в оценке персонала за 2013 г., 72% компаний используют оценку для внешнего найма, 62% - в рамках внутреннего продвижения, но, например, лишь около 40% для задач, связанных с выявлением высокопотенциальных сотрудников, их развития, планирования преемственности и т.п. Другими словами, эти задачи при всей их важности значительно чаще решаются на основе субъективных суждений и неполных данных.

В целом, что интересно, самым популярным инструментом оценки исторически остаются профессиональные тесты, т.е. тесты навыков и знаний. Если говорить о глобальной картине, то на пятки им наступают личностные опросники и тесты способностей – для сравнения, в России доля компаний, применяющих такие инструменты, значительно ниже. Вообще, пожалуй, нельзя сказать, что для прогрессивных компаний характерно предпочтение каких-то конкретных инструментов: скорее их выделяет широта диапазона используемых методов, глубина понимания того, с какой целью проводится оценка, наконец, точность соответствия между задачами оценки и выбранными инструментами и эффективность использования полученных данных.

  • Сейчас многие компании пытаются упростить и автоматизировать процессы, связанные с оценкой. Как эти тенденции отразились на предложениях компаний - провайдеров услуг?

Говоря про автоматизацию процессов оценки, можно выделить три отдельных, хотя и сильно связанных между собой тренда.

Во-первых, продолжается автоматизация и компьютеризация «старых» инструментов оценки, хорошо знакомых в бумажно-буклетных вариантах. Интеграция таких «оцифрованных» инструментов в рамках платформ онлайн-оценки значительно сокращает стоимость оценочных мероприятий и делает их более удобными для клиента, поэтому практически все провайдеры заинтересованы в таком аспекте автоматизации. По сути, сегодня не осталось ни одной большой категории инструментов оценки, которые существовали бы только в оффлайне. Единственное исключение – упражнения и симуляции, но даже и в этой области намечается значительный прогресс (см. об этом чуть ниже, в пункте «В-третьих»).

Во-вторых, интегрируются не только сами инструменты, но и данные, т.е. результаты оценочных мероприятий. В этом случае с точки зрения IT речь идет уже про системы управления персоналом (HRIS – HR Information System) или талантами (TMS – Talent Management System). Интеграция данных обеспечивает связность, обоснованность и последовательность принятия кадровых решений на всех этапах жизни сотрудника в организации. В принципе, эта задача уже выходит за пределы компетенций провайдеров услуг оценки. Однако, они подключаются к работе по созданию таких информационных систем, чтобы поддержать интеграцию всех данных на всех этапах – от проведения оценки до хранения и анализа информации. Собственно аналитика становится здесь ключевым моментом и источником конкурентного преимущества для компании.

В-третьих, появляются радикально новые инструменты, опирающиеся на сегодняшние технологические возможности. Наиболее яркий пример – появление электронных индивидуальных деловых упражнений, или e-trays. Это не столько обычные «ин-треи», переведенные в электронный формат, сколько совершенно особый инструмент оценки.

Основное преимущество упражнений в формате e-tray состоит в том, что симуляция рабочей ситуации становится интерактивной, т.е. появление новых документов происходит по мере и в прямой связи с действиями участника (в отличие от «классического» варианта, в котором документы доступны с самого начала), что обеспечивает множество альтернативных сценариев событий. Хотя упражнения в формате e-tray набирают популярность сегодня, за предыдущее десятилетие во всем мире их использовало лишь около 10 компаний. Наиболее показателен пример Deloitte, использующей такое решение в качестве одного из этапов отбора при найме выпускников, а также для оценки внутренних претендентов на младшие управленческие позиции. Почему же этот формат не очень популярен? Это связано, во-первых, с исключительной сложностью и дороговизной разработки (даже по сравнению с разработкой «классических» упражнений) и, во-вторых, с проблемой предсказуемости сценариев симуляции и, таким образом, достоверности оценки компетенций.

Тем не менее, можно прогнозировать, что в ближайшие годы мы увидим как минимум попытки их применения; кроме того, им гарантировано более частое упоминание в профессиональных кругах.

  • Как будут развиваться методы оценки в ближайшее время? Какие тренды в оценке персонала вы можете выделить?

Важнейший тренд, который определяет будущее сферы оценки, - постоянное развитие информационных и компьютерных технологий. Помимо перечисленных выше аспектов автоматизации – компьютеризации упражнений, интеграции данных в рамках систем управления талантами, появления принципиально новых форматов – необходимо также отметить возрастающее влияние мобильных технологий. По данным наших исследований, пользователи инструментов оценки все чаще говорят о том, что им важна возможность проходить оценку и/или иметь доступ к результатам через специальные приложения или порталы, оптимизированные для мобильных устройств. Интересно, что если в развивающихся странах об этом говорят и задумываются уже около трети компаний, то в развитых странах – лишь каждая шестая.

Другой тренд – кастомизация. Все меньше компаний готовы пользоваться коробочными решениями. Причем речь идет не о поверхностных изменениях инструментов вроде дизайна «упаковки» или, скажем, переносе упражнения из одной отрасли в другую. Сегодня речь идет о кастомизации на значительно более глубоком уровне, на уровне механики и смыслового содержания инструментов оценки. Что это означает? Во-первых, разработку с нуля или адаптацию инструментов под модель компетенций заказчика. Во-вторых, создание специальных отчетов, направленных на выявление самых ключевых аспектов личности кандидата или сотрудника – и предоставление этой информации в предельно понятном виде, на живом управленческом языке.

Третий тренд – привязка результатов оценки к результатам бизнеса. В принципе, этот тренд нельзя назвать новым, ведь требование «доказать эффективность инструмента» лежит в основе любой инвестиционной деятельности в принципе. Сегодня мы все чаще слышим, что именно люди являются самым важным и самым ценным активом компании: неудивительно, что инвестиции в этот актив подвергаются особенно скрупулезному анализу. Этот тренд проявляется на уровне взаимодействия между провайдером услуг/инструментов оценки и клиентом. Собственно, понимание того, что называется business impact, умение его определять и коммуницировать сегодня становится еще одним критерием качества провайдера – возможно, одним из важнейших.

Четвертый тренд, локальный по своей природе, связан с постепенным принятием более объективных инструментов оценки и отказом от более субъективных. Как отмечалось выше, Россия значительно отстает от мировых показателей в том, что касается применения тестов способностей, личностных опросников и подобных инструментов оценки. Мы ожидаем, что по мере демонстрации выгоды от таких инструментов их будут использовать чаще. Конечно, это не значит, что «привычные» методы – биографические интервью, тестовые задания или кейсы, рекомендации – полностью исчезнут в ближайшем будущем. Этого точно не произойдет. Несмотря на более низкую предсказательную способность (т.н. прогностическая валидность), такие методы могут приносить определенную пользу компании и решать специфические задачи в рамках отбора и/или оценки действующих сотрудников.

Если суммировать перечисленные тренды, то «мегатрендом» в сфере оценки, несомненно, является повышение объективности за счет различных технологических и концептуальных решений. Сегодня требование объективности перестает быть требованием к отдельным инструментам и становится требованием к системе оценки в целом – даже, пожалуй, к системе управления талантами в организации.

  • Что можете порекомендовать тем HR -специалистам, перед которыми только поставлена задача организовать систематическую оценку персонала в компании. С чего посоветуете им начинать?

Как и в любом крупном проекте, начать стоит с выяснения целей и стоящих за ними потребностей компании. Почему организации нужна оценка персонала? Какие именно задачи предполагается таким образом решить? Как будет отличаться деятельность организации после того, как оценка будет внедрена? Что изменится к лучшему? На какие результаты бизнеса предполагается повлиять? Наконец, как руководство организации и другие заинтересованные стороны смогут понять, что оценка внедрена, причем внедрена адекватно и эффективно? И что не менее важно – кто является заинтересованными сторонами, кто может помочь, а кто помешать в реализации этого проекта?

После того, как стратегический контекст прояснен, необходимо разобраться с тактическим и организационным. Во-первых, о каких должностях идет речь? О каком этапе жизненного цикла сотрудника в организации идет речь? Во-вторых, что является для этих должностей успехом – т.е. какие осмысленные показатели и целевые результаты бизнеса это отражают? В-третьих, что стоит за успешным выполнением работы на этих должностях? (По сути, идеальным вариантом ответа на эти вопросы является разработка полноценной модели компетенций для каждой должности). Наконец, какая информация о кандидатах или сотрудниках должна быть собрана – в идеальном случае?

Другими словами, нужно соотнести результаты бизнеса с характеристиками людей, а затем определить важнейшие категории объективных данных, касающихся компетенций и потенциала кандидатов и сотрудников, а также эффективности их работы. И только после этого следует переходить к выбору инструментов оценки и формулированию критериев отбора.

Еще один важный совет состоит в том, чтобы относиться к инновациям с известной степенью осторожности. В первую очередь это важно, если речь идет не просто о новом инструменте или методе, а о новой платформе или подходе к оценке. Стоит взвесить все «за» и «против», оценить не только потенциальные преимущества от предлагаемых нововведений, но и их принципиальную совместимость с особенностями бизнеса. Кроме того, полезным инструментом может оказаться формальная политика по использованию новых платформ и технологий в сфере оценки, регулирующая, например, ценность конкретной информации для организации, которая при этом может быть собрана правомерно и честно по отношению к кандидатам, а также обозначать возможные способы ее использования.

Если сводить все многообразие рекомендаций, «лучших практик», советов гуру в сфере управления персоналом и просто идей, основанных на здравом смысле и бизнес-опыте, к трем ключевым советам, то, на мой взгляд, это будет следующая тройка :

1. Понимание целей и задач оценки. Как внедрение инструментов оценки, так и их непосредственное применение в каждом конкретном случае должны опираться на четкое понимание того, с какой целью проводится оценка, как будет использоваться полученная информация, на какие решения она повлияет. Конечно, существует определенная вероятность ошибки в определении этих стратегических параметров. Однако значительно более рискованный сценарий – это тот, в котором HR в принципе не задумывается о том, для чего именно применяются инструменты оценки, зачем в компании собирается эта информация о людях и какую роль она будет играть в тех или иных HR-процессах.

2. Качество и эффективность инструментов. Необходимо использовать только те инструменты, которые предназначены для ответа на поставленные вопросы и предоставляют HR именно ту информацию, которая им необходима. Далее, необходимо учитывать контекст применения инструментов и не стремиться найти один инструмент, способный ответить на все вопросы и при этом предоставить исчерпывающее описание человека, учитывающее, условно говоря, все возможные варианты поведения в любой ситуации. Кроме того, надежность и валидность инструментов должна быть доказана независимыми исследованиями. Из этого требования прямо вытекает необходимость сотрудничать с проверенными, успешными поставщиками инструментов и услуг оценки, способными предложить широкий диапазон продуктов и решений и обладающими многолетним глобальным опытом в этой сфере.

3. Оценка ради бизнеса, а не ради самой оценки. Как при выборе инструментов, так и при использовании полученных данных должна прослеживаться логическая цепочка, связывающая результаты бизнеса в целом, показатели деятельности людей и, наконец, характеристики компетенций и потенциала, которые и измеряются инструментами оценки. Далее, инвестиции в оценку персонала могут быть достаточно объемными и рискованными, поэтому демонстрация осмысленности и выгодности таких инвестиций просто необходима. Это особенно важно, если учесть, что HR сегодня становится полноправным партнером бизнеса, и от представителей HR-отделов требуют не только внедрения современных, эффективных средств оценки кандидатов и действующих сотрудников, но и по-настоящему стратегического, системного подхода к бизнесу в целом.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

  • Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
  • Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
  • Постановки задач на следующий период.
  • Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
  • Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
  • Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

  • Профессиональные знания.
  • Исполнительность и участие в работе.
  • Отношение к руководителям и сотрудникам.
  • Надежность.
  • Качество работы.
  • Интенсивность работы.
  • Темп работы.
  • Способность к самовыражению.
  • Способность к организации планирования.
  • Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

  • Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
  • Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
  • Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
  • Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

  1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
  2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
  3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
  4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
  5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

  • Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
  • Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
  • Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
  • Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
  • Единство критериев оценки.
  • Четкость, доступность и простота процедуры.
  • Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

  • результативность труда;
  • профессиональное поведение;
  • личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

  • Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
  • Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
  • Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
  • Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
  • Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
  • Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
  • Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
  • Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
  • Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
  • Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
  • Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
  • Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
  • Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
  • Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

  • Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
  • Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

  • Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
  • Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
  • Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
  • Определять основные направления развития персонала.
  • Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал кадровый аттестация

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Оценка персонала - процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Проблема оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности приобретает все большую значимость. От эффективности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации в целом.

Актуальность исследуемой проблемы предопределила постановку целей и задач исследования.

Цель работы - разработка методов совершенствования системы деловой оценки персонала УП « «Минский завод шестерен» (далее - УП «МЗШ») на основе изучения и анализа технологии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести теоретический анализ современных методов отбора и оценки персонала;

Рассмотреть методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемые на УП «МЗШ»;

разработать практические предложения по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала.

Объект исследования - кадровая политика УП «Минский завод шестерен».

Предмет исследования в работе - система оценки персонала УП «МЗШ».

Цель и задачи исследований определили конкретную структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

При выполнении работы использованы общенаучные методы, статистические модели и методы, методы классификаций и графических изображений.

Информационной базой работы являются информационно - аналитические материалы отечественных и зарубежных авторов, научные публикации по данной проблематике, различные формы финансовой, бухгалтерской и другой отчетности предприятия. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные УП «МЗШ».

1. Теоретико-методологический анализ деловой оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации

В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте - оценочного управления или марк-менеджмента .

Ведущим в марк-менеджменте является понятие «оценка». Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака :

1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам «спрятать» свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато «есть мнение» (но в любом случае у этого «мнения» есть автор). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки.

2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть «вывести» оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин «объективная оценка», а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений.

3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания.

В дипломной работе мы придерживаемся определения понятия «оценка», приводимого В.И. Жуковым и Е.И. Комаровым: «Оценка - это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и / или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии, выступают как итог оценивания».

В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда - «сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым» .

В качестве предмета оценки труда могут выступать :

ь эффективность применяемых систем оплаты труда;

ь система стимулирования (мотивации) труда;

ь условия и уровень организации труда и т.д.

По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

Цель же оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста .

Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры .

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Мы уже выяснили, что оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Без надлежащей системы оценки персонала в компании также не могут быть выстроены системы отбора, ротации, мотивации, обучения и развития персонала, системы кадрового планирования, удержания особо ценных специалистов, а также сформирован кадровый резерв.

Основными критериями при оценке качеств работника являются:

§ профессиональные знания и умения;

§ производственный опыт;

§ здоровье, работоспособность;

§ деловые и нравственные качества;

§ психологические свойства;

§ уровень общей культуры и т.п.

От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям отдать предпочтение. Если задача оценки - повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества - необходимо делать упор именно на них. Если цель - возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.

Целями деловой оценки персонала являются :

1) формирование кадрового резерва на выдвижение;

2) получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;

3) разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);

4) повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;

5) формирование благоприятного социально - психологического климата.

Обычно потребность организации в оценке людей особенно актуальна в момент:

Отбора кандидатов на вакантные места,

Завершения новыми сотрудниками испытательного срока,

Завершения определенного цикла работ (финансового года, полугодичного проекта и т.п.),

Внедрения изменений, требующих поиска и развития новых компетенций,

Перевода сотрудников на другую работу, продвижения их на более высокую позицию,

Появления необходимости начать обучение сотрудников,

Принятия решений об увольнении сотрудников .

Результаты оценки персонала для компании:

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

Основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

Преимущества оценки для сотрудника:

Определение места и роли каждого работника;

Четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

Возможность получить обратную связь от руководителя;

Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста .

В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала (как руководителей, так и специалистов), сотрудников отдельного подразделения, только руководителей определенного уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе или работе по новому направлению.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.

1.2 Методы оценки персонала

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри .

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Бланк групповой оценки

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре кажется наиболее эффективным .

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7 - бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно;

20% - удовлетворительно;

40% - вполне удовлетворительно;

20% - хорошо;

10% - отлично;

всего - 100%.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки) .

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Основан на использовании «решающих ситуаций» (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

Интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;

Темперамент, характер;

Профессиональный и жизненный опыт;

Здоровье;

Отношение к профессиональной деятельности

Ранние годы;

Детский сад;

Профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

Служба в армии;

Отношение к работе на фирме;

Увлечения;

Самооценка возможностей, здоровья;

Семейное положение, отношения в семье;

Формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными и клиентами. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого .

Управление по целям . Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

Деятельность разбивается на отдельные составляющие;

Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

Выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

Выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

Использование разных методов сбора информации;

Оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

Сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми .

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач,

выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

Выполнение управленческих действий . За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе . Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

Принятие решений . Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта . Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма . Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов .

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

1.3 Зарубежный опыт деловой оценки персонала

Кадровая политика каждой организации в экономически развитых странах заключается, прежде всего, в формировании определенного набора кадровых решений относительно отдельных работников или их групп для обеспечения нормального функционирования организации в целом. В основе этих решений ведущее место и занимает оценка персонала.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивации.

Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие:

1) Управление по целям,

2) Управление достижениями,

3) Ассессмент-центр,

4) Метод «360 градусов» и др.

Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% рабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% рабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах , прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе .

В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

* установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);

* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);

* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;

* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

* выведение средней оценки по всем показателям.

Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:

ь профессиональный вклад (в качестве исследователя),

ь коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра),

ь развитие отношений с заказчиками,

ь управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп),

ь исполнение функций линейного руководителя.

По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.

«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Обобщая зарубежный опыт деловой оценки персонала, стоит отметить, что наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие: 1) управление по целям, 2) управление достижениями, 3) Асистмент-центр, 4) аттестация «360 градусов»

1.4 Аттестация перс онала как метод деловой оценки

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации .

Схематично аттестации процесс выглядит так:

Рисунок 1.1 - Алгоритм действий при проведении аттестации

Цель аттестации . Самое главное в процессе аттестации - определиться с целью. Возможные цели аттестации были рассмотрены выше.

Анализ ситуации . Перед началом аттестации необходимо определить, какие результаты ожидаются от проведения аттестации, способ их обработки, возможные выводы и действия. Необходимо учитывать предыдущий опыт проведения аттестации, его плюсы и минусы, соответствие аттестации организационной культуре, принятые в организации стандарты выполнения работы, документы, регламентирующие деятельность работников, реакцию персонала на предстоящую аттестацию, человеческие, временные и финансовые ресурсы, располагаемые для проведения аттестации и др. вопросы.

Анализ методов и подходов (3 -6 ) . Из всего многообразия методов необходимо выбрать именно те, которые подходят для определенной организации. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.

План работ . Необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.

Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы.

Проведение аттестации. Выполнение данного этапа зависит от проведенной подготовки. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью. Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Результаты зависят от поставленных целей и использованных методов.

Для конкретного работника по результатам аттестации можно делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, возможно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, повысить производительность труда, что необходимо для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая - аттестующий.

В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика .

В организациях используется сочетание различных методов проведения аттестации. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

Рейтинговые методы - наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Письменные методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.

В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате эти шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.

Управление по целям (МВО). Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

МВО это метод аттестации, который идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают, или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом - рис. 1.2.:

Рисунок 1.2 - Управление по целям

Процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все объясняется тем, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, необходимо определиться, что работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее следует изыскать ресурсы для улучшения работы, т.е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период - конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне .

В зависимости от того, кто проводит аттестацию, допускается применение тех или иных методов. Наглядно это выглядит следующим образом - табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Применение различных методов оценки персонала

Кто оценивает

Сравнительные методы

Методы записи

Руководитель оценивает подчиненных

Работники оценивают руководителя

Коллеги оценивают друг друга

Комбинация оценок

Самооценка

Консультанты

Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана,

тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.

Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, можно использовать следующие методы:

Тестирование;

Оценка по рефератам;

Метод экспертного опроса;

- «360 - аттестация»;

Деловые игры;

Психологические методы;

Центры оценки .

Таким образом, оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

2. Анализ методов оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемых на УП «МЗШ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности УП «МЗШ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» (далее ПРУП «МЗШ») - одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.

ПРУП «МЗШ» предприятие полного технологического цикла. Располагает производственной площадью 110000 квадратных метров. Имеет более 3200 единиц металлообрабатывающего оборудования, мощные кузнечно-прессовое, термо и химико-термическое производственные подразделения; цеха - инструментальный, энергосиловой, ремонтно - механический, сельхоз машин, транспортный и обработки металлоотходов. Тип производства: от массового и крупносерийного до единичного. Система менеджмента качества производства соответствует требованиям международного стандарта ISO9001 и введена на заводе в 2001 году.

Основная продукция - зубчатые колёса и валы (шестерни и вал - шестерни) для тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных машин, комбайнов, двигателей, насосов, редукторов, станков лёгкой промышленности.

Основные технико-экономические показатели необходимые для проведения анализа производства предприятия, результаты деятельности УП «МЗШ», сведены в таблице 2.1.

Как показывают данные таблицы 2.1, все анализируемые показатели предприятия выросли, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности в исследуемом периоде. На предприятии четко организована межцеховая и внутрицеховая кооперация, широко применяется бригадная организация труда, значительная часть рабочих осуществляет многостаночное обслуживание.

Таблица 2.1 - Показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «МЗШ» за 2012-2014 гг.

Показатели

Отклонение, +/-

Темп роста, %

Объем реализованной продукции, млн руб.

Объем товарной продукции, млн руб.

Объем валовой продукции, млн руб.

Среднесписочная численность работающих, чел.

Балансовая прибыль, млн руб.

Прибыль от

реализации

продукции, млн руб.

себестоимость товарной продукции,

Среднегодовая

стоимость основных производственных

средств, млн руб.

Среднегодовая

стоимость оборотных

средств, млн руб.

По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.

Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.

Важнейшей функцией отдела кадров УП «МЗШ» является документирование процесса движения кадров на предприятии. К этому виду деятельности можно отнести повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. С этой целью разработана инструкция, которая определяет порядок оформления при приеме на работу, переводе, увольнении и учете работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу.

Рассмотрим подробнее кадровую структуру УП «МЗШ» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала УП «МЗШ»

Как мы видим из Таблицы 2.3, по руководителям высшего и среднего звена обеспеченность трудовыми ресурсами превышает 100%. Данные анализа свидетельствуют о необходимости более качественного использования имеющихся на предприятии ресурсов. Обеспеченность специалистами и рабочими составляет 98,8% и 98,4% соответственно, что вызывает необходимость пересмотра потребности в данных кадрах и возможного увеличения численности данной категории работников.

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

За последние 2 года в УП «МЗШ» увеличился удельный вес работников старше 25 лет, преобладают работники со стажем от двух до пяти лет, несмотря на преобладание работников со средне-специальным образованием, увеличивается удельный вес персонала с высшим образованием.

Таблица 2.3 - Обеспеченность УП «МЗШ» трудовыми ремурсами

Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.

Рассмотрим показатели движения рабочей силы УП «МЗШ» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Показатели движения рабочей силы УП «МЗШ»

Показатель

Среднесписочное число работников

Количество принятых на работу

Количество уволенных

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по увольнению

Коэффициент текучести

Коэффициент постоянства персонала

Коэффициент сменяемости работников

Как видно из приведенных данных, текучесть кадров на предприятии невысока. На протяжении 2011-2013 гг. она снизилась на 3,1% и составила 4,4% в 2013 г. Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10-15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 56%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на работу новичка проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.

Подобные документы

    Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.

    курсовая работа , добавлен 11.05.2015

    Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.

    дипломная работа , добавлен 24.08.2017

    Роль кадровой работы на предприятии, особенности формирования работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Понятие, задачи и виды оценки кадров, сущность методики и процедуры ее проведения. Порядок и роль осуществления аттестации персонала.

    контрольная работа , добавлен 01.06.2012

    Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

    курсовая работа , добавлен 29.06.2010

    Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.

    дипломная работа , добавлен 03.11.2013

    Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.

    реферат , добавлен 22.02.2008

    курсовая работа , добавлен 12.10.2010

    Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.

    курсовая работа , добавлен 13.09.2011

    Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.

    курсовая работа , добавлен 06.10.2006

    Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование - наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Смотрите также

Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов - традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Смотрите также

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.