Проблеманы басқару процедурасы жобаны орындау кезінде туындайтын мәселелерді шешу үшін беріледі. Кез келген мәселе әдетте бақылауды қажет етеді, бұл мәселенің күйін бақылауға және оның шешілген-шешілмегенін анықтауға мүмкіндік береді. Бұл құжаттамаға, бағдарламалық құралға және тестілеуге қатысты мәселелерге қатысты. Мәселелердің даулы мәселелерден айырмашылығы, олар осы жобадан нәтиже алуда елеулі кемшіліктермен байланысты. Проблеманы басқару процедурасы – бұл келісім-шартқа қатысушы тараптардың әрқайсысы жобаны жүзеге асыру барысында туындайтын кез келген мәселелерді талқылауға шығара алатын механизм.

Проблемаларды басқару процедурасының мақсаты - жобаның нәтижелеріне қатысты мәселелердің қалай шешілетінін анықтау. Бұл процедура осындай проблемаларды дер кезінде шешу үшін басшылықтың әрекеттерін құрылымдайды және бағыттайды. Далалық сапарлардан туындайтын мәселелер алдымен сайтқа бару есебінде құжатталады және жоба күйін шолуларда талқыланады. Оларды жоба тобы даулы мәселелер немесе мәселелер ретінде жіктей алады. Жоба қызметкерлері жобаны басқару сапа тапсырмаларын орындау кезінде проблемаларды анықтайды, мысалы, сапаны тексеру кезінде. Клиент техникалық шолулардағы нәтижелерге қатысты мәселелерді және нәтижелер қабылданған кезде анықтай алады. Процедураны ұйымдастыруды жоба менеджері қамтамасыз етеді.

Жоба әкімшісі тиісті пішінде және журналда ақаулықтардың жазбасын жүргізеді. Бұл мәселелер бойынша ақпарат жоба тобының арнайы тағайындалған мүшелеріне беріледі. Мәселе туралы есеп пішімі мәселе шешілгеннен немесе ешқандай әрекет жасалмағаннан кейін жоба кітапханасында файл ретінде сақтау үшін жоба әкімшісіне қайтарылады және мәселе туралы есеп журналы мәселенің соңғы күйін көрсетеді. Мәселе туралы ақпарат келесі формада ұсынылады:

Ағымдағы жағдайы (қажет болған жағдайда түзетіледі) – басымдық (жедел/шұғыл/қалыпты), зерттеушінің тегі, аты және әкесінің аты, мәртебесі (9.3-кесте); зерттеу – кімге тапсырма беріледі, қашан аяқтау керек (нақты күн), байланысты сұраулар, не әсер етеді, не табылды және ұсынымдар, байланысты даулы мәселелер, байланысты құжаттар, іскерлік әсер, аппараттық әсер, ұсынылған/нақты әрекеттер, талап етілетін жұмысты бағалау ;

Шешім – күнімен бекіту (мердігермен), күнімен бекіту (тапсырыс берушімен);

Орындау – өзгертуді кім талдайды, талдау күні, іске асырылғанын растайтын құжат (белгілі бір күнге), байланысты өзгертуге сұраныс нысаны.

Алдыңғы мақалада мен бизнеске стратегиялық бастамаларды жүзеге асыру үшін «жобаны басқару» тәсілдерін пайдалануды қарастыруды ұсындым. Қоңырау естілді және мұның мәні неде екенін түсінді делік. Компанияның ішкі жобаларында жиі кездесетін қиындықтар қандай?

Мен ішкі жобаларды басқарудағы 10 жылдан астам тәжірибемдегі ішкі жобалардың мәселелерін өз көзқарасым бойынша 7 негізгі түйінді тізімдеймін:

• Жобаны басқаруда құзыретті қызметкердің болмауы;
• Тапсырыс беруші мен жоба менеджерінің рөлін бір тұлғада біріктіру;
• Тапсырыс берушінің жобадағы өз рөлін дұрыс түсінбеуі немесе осы рөлді тиісінше орындамауы;
• Компания қызметкерлерінің ішкі жобаларға қатысуға мотивациясының болмауы;
• Жоспарға сәйкес емес ішкі жобаға жоспарланған уақытты бөлу;
• Жобалық тапсырмаларды орындау үшін қызметкерлер арасында есеп беру тәжірибесінің болмауы;
• Жоба нәтижелерін жеткізу кезінде қабылдау сынақтарын өткізу ережелерінің болмауы.

Мәселені мысалдармен қарастырайық, содан кейін оларды шешу жолдарын қарастырамыз.

Компания CRM жүйесін енгізу жобасын шешті делік. Сонымен қатар, қажет болған жағдайда, үшінші тарап IT-компаниясы бағдарламалық өнімді аяқтауды жүзеге асырады деп шешілді.

Сұрақ туындайды: компания жағына жоба менеджері керек пе, себебі ол IT-компанияда болады? CRM енгізу жобасы сәтті деп танылуы үшін не істеу керек екенін қарастырайық. Бұл жобаның мақсаттарына уақытында және бюджет шегінде қол жеткізілген жағдайда болады. Бұған кім жауап береді? «Кілтке дейін» жобаны IT-компанияға тапсырып, оның сәтті жоба жасайтынына сенімді болу мүмкін бе? ІТ-жобалардың табысы туралы статистикаға қарап (мұнда қараңыз:) жобаны «кілтке» тапсыру оның табысқа жету ықтималдығын арттырады деген елес болмас еді. Басқа компанияның қызметкеріне қалай әсер ете аламыз? Егер жоба уақытында аяқталмаса, келісім-шартты бұзып, аяқталмаған бағдарламалық өніммен бірге осы өніммен әрі қарай не істеу керектігін толық түсінбеу керек пе? Сонымен, «маған тапсырыс берушінің тарапынан жоба менеджері болуы керек пе» деген сұраққа жауабым анық. Жобаның сәтті өтуіне IT-компанияның басшысы емес, ол жауапты болады. Клиент жобасының менеджері жобаны жоспарлауға және бақылауға қатысады, кестенің кешігуін бақылайды және жоба жоспарын белгіленген мерзімге жету үшін қалай өзгертуге болатыны туралы шешім қабылдайды.

CRM жобасының тұтынушысы не істейді? Жоба иесінің жауапкершілігі жобаның мақсаттары мен нәтижелерін нақты көрсету, жоба нәтижелеріне қойылатын талаптарды жинауды ұйымдастыру және оларды бекіту. Аралық нәтижелер алынған кезде тапсырыс беруші олармен танысып, жоба нәтижелеріне қойылатын талаптардың дұрыс орындалуы туралы кері байланыс беріп, аяқталғаннан кейін жоба нәтижелерін қабылдау сынақтарын ұйымдастырып, қабылдауы қажет. Жобаның тапсырыс берушісі жобаның нәтижелерін пайдаланатын (немесе оларды қызметкерлері пайдаланатын) компания қызметкерін таңдаған дұрыс.

Енді елестетіп көріңізші, сату бөлімінің басшысы CRM енгізу жобасының басшысы болып тағайындалды және ол жобаның тапсырысшысы ретінде де анықталды. Жобаны басқару тәжірибесінің жоқтығынан, сату бөлімінің басшысы жобаның астына «бомба» салатын жобаны жоспарлау кезінде қателесетіні анық. Және екі рөлдің үйлесімі ол CRM жүйесіне қойылатын талаптарға қатысты өзімен ымыраға келу арқылы жобаны жоспарлау кезінде жіберілген қателерді түзете бастайды. АТ-компанияның транзакциялар күйі туралы есеп алуға байланысты өнімнің функционалдығын аяқтауға уақыты жоқ па? Одан бас тартайық... Ал содан кейін жүйені іске қосу кезеңінде сәтсіздікке ұшыраған жағдайда барлығын IT-компанияға немесе бағдарламаны қалай пайдалануды білмейтін немқұрайлы қызметкерлерге жүктейміз. Менің пікірімше, жоба менеджері мен тапсырыс берушінің арасында салауатты мүдделер қайшылығы болуы керек, яғни жоба менеджері жобаны уақытында және бюджет бойынша жеткізуі керек, ал жоба тұтынушысы күтілетін нәтижеге қол жеткізіп, пайдалануды бастауы керек. бұл оның мәселелерін шешу үшін. Сондықтан мен ішкі жобаларда жоба менеджері мен тапсырыс берушінің рөлін бір адамға біріктірмеуді жақтаймын.

Жобаға тапсырыс берушінің рөлін оған бекітілген қызметкердің дұрыс түсінбеуінің нәтижесі қандай? Мысал ретінде CRM жобасын алайық. Біріншіден, сату бөлімінің басшысы жобаның тапсырысшысы ретінде жобаның нәтижелеріне қойылатын талаптарға қатысты барлық шешімдерді қабылдауы керек екенін түсінуі керек. Ол мұндай шешімдерді қабылдау үшін жауапкершілікті өз мойнына алуы керек және оны жоба менеджеріне немесе жоба демеушісіне ауыстыруға тырыспауы керек, әйтпесе бұл бүкіл жобаның мерзімін кешіктіруге әкеледі. Екіншіден, сату бөлімінің басшысы өз бөлімшесінің жұмысын жақсарту үшін қажет талаптарды ғана емес, жоба нәтижесінің барлық талаптарын келісу үшін жауапты болуы керек. Және бұл қиын болуы мүмкін, өйткені. басқа бөлімдердің талаптары соншалықты маңызды емес болып көрінуі мүмкін және жоба иесі оларды елемей қалуы мүмкін.

Компания қызметкерлерінің CRM жүйесін енгізуге мотивациясының болмауы жаңа бағдарламалық өнімді енгізуге саботажға әкеледі. Мұндай көзқараспен тапсырманы орындау мерзімдері бұзылып, мүмкін нәтижеге қол жеткізбей жоба толығымен жабылатыны анық.

Жоба тапсырмасын орындау үшін қызметкерлердің есеп беру тәжірибесінің болмауы қызметкерлердің тапсырманы аяқтау есептерін толтыруға құлықсыздығына әкеледі, бұл жоба менеджеріне жобаның кестеге сай немесе кешіктірілгенін түсінуді қиындатады және бұл жобаның жоғалуына әкелуі мүмкін. бақылау.

Жоба нәтижелерін тапсыру үшін қабылдау тестілеу ережелерінің болмауы жобаның соңында тапсырыс берушінің жоба нәтижелеріне қойылатын талаптардың қаншалықты сәйкес орындалғанын тексеруді түсінбеуі және бұл кешіктіруге әкеледі. жобаны жеткізуде.

Сату бөлімінің басшысы екі рөлді де біріктіретін жағдайда, ол өзімен келісіп, жобаны жабудың жолын табады, бұл ретте жобаны жүзеге асыру сапасының тексерілуі екіталай, ал CRM жүйесін пайдалану кезінде компания қызметкерлерінің аяқталмаған бизнестен зардап шегу ықтималдығы жоғары бағдарламалық өнім.

Менде жобаны қабылдау-жеткізу процедурасының анықтамасы жоқ компанияның ішкі жобасын басқару тәжірибесі болды, және жобаның тапсырыс берушісімен қанша уақыт сөйлескеніміз есімде және ақырында жобаны жүзеге асыру үшін қанша нұсқадан өтуім керек еді. жұмысты қабылдау-тапсыру туралы келісімге келу. Осы жобадан кейін мен кез келген ішкі жоба үшін жобаның басында жоба нәтижелерін қабылдау және жеткізу тәртібі белгіленуі керек және бұл құжатқа жобаға тапсырыс беруші қол қоюы керек деп шештім.

Сонымен, ішкі жобалардың мәселелері реттелді, енді ұсыныстарға көшейік:

Қорытындылай келе, менің тәжірибем ішкі жобалардың барлық мүмкін проблемаларын қамтымайтынын және, мүмкін, мен маңызды нәрсені жіберіп алғанымды атап өткім келеді. Егер сізде ішкі жобалардың мәселелеріне басқа сипаттамалар мен шешімдер болса, мақалаға түсініктемелерде сіздің ұсыныстарыңызды күтемін. Ойлан!

1

Тәжірибе көрсеткендей, кез келген жобаны жүзеге асыру барысында белгілі бір мәселелер туындайды. Олардың кейбіреулерінің құрылымы айқын, айқын сипаты және оларды шешудің әртүрлі мүмкіндіктері бар; басқалары, керісінше, құрылымы жоқ, олардың табиғатын анықтау мүмкін емес, сәйкесінше, олардың шешімдері де жоқ. Шын мәнінде, жобаны басқару барысында туындайтын мәселелердің мәнін объективті, толық сенімділікпен анықтау үшін ақпарат немесе уақыт сирек кездеседі, сондықтан оларды шешудің таңдалған әдісі тиімсіз болуы мүмкін. Осыған байланысты жобаны басқару кезінде туындайтын мәселелерді шешудің бірінші қадамы оларды анықтау болып табылады. Мақалада кейбір өзекті мәселелердің шешімі ұсынылады. Табиғатына байланысты бұл проблемалар шығындардың асып кетуі, іске асырудың кешігуі немесе басқа нәтиже және жобаның толық күйреуі арқылы жобаның бұзылуына әкелуі мүмкін.

басқарушылық біліктілік.

марапаттау жүйесі

бағдарламалық қамтамасыз ету

Мәселелер

жобаны басқару

1. Ветлужских Е. Сыйақы жүйесі: Мақсаттар мен KPI қалай әзірлеу керек. - М. : Альпина баспасы, 2013. - 217 б.

2. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. Жоба жетекшісінің «табиғи сұрыпталымы». - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

3. Деминг Э. Дағдарыстан шығу. Адамдарды, жүйелерді және процестерді басқарудың жаңа парадигмасы. - М. : Alpina Business Books, 2007. - 418 б.

4. Пятенко С.В. Жобаларды басқарудың ең типтік мәселелерін талдау әдістері / Элитарий: Қашықтықтан білім беру орталығы. - URL: www.elitarium.ru

5. Жобаны басқарудың білім жиынтығына арналған нұсқаулық. PMBOK нұсқаулығы. 5-ші басылым. - Жобаларды басқару институты, 2013. - 616 б.

Кіріспе

Қазіргі уақытта жобалық тәсіл кеңейіп, оның басқару тәжірибесіне көбірек енуі байқалады. Көптеген ұйымдар өздерін жобаға бағытталған қызмет призмасы арқылы қарастыра бастады. Сонымен қатар кәсіби жоба менеджерлеріне деген қажеттілік артып отыр, өйткені барлық мүдделі тараптар жобадан жеткілікті жоғары оң нәтиже күтеді.

Жобаларды басқару тәжірибесінде жобаларды жүзеге асыру барысында бірнеше рет артық орындалып, оларды пайдалануға беру бірнеше жылға кешіктіріліп, аз уақыт өткеннен кейін бұл жобалар мемлекеттік рәміздерге айналып, ең табысты болып саналған мысалдар көп. Бірақ көбінесе бюджетті асыра орындаған, мерзімін бұзған, нәтижеге тапсырыс берушінің наразылығы бар жобалар бар. Кейбір жобалар жарты жолда тоқтап, сәтсіз аяқталады.

Күріш. 1. Жобаны басқарудағы мәселелер және оларды шешу жолдары.

Мұндай мәселелерді шешу бағдарламалық қамтамасыз етуді енгізу және басқару аппаратының біліктілігін арттыру болып табылады.

Жобаны басқаруға арналған бағдарламалық қамтамасыз ету (бағдарламалық қамтамасыз ету) жұмыс режимін қысқартуға және жобамен жұмыс істеу кезінде мәліметтер мен есептерді өңдеуді барынша жеңілдетуге және жылдамдатуға мүмкіндік береді. Компьютер жоспарларды, желілік диаграммаларды құруға, есептерді дайындауға және т.б. көмектеседі. Бірақ, көптеген оң аспектілерге қарамастан, негізгі кемшілікті атап өту керек - бағдарламалық қамтамасыз ету сіз үшін жобаны басқара алмайды.

Кәсіби жоба менеджері бағдарламалық жасақтаманы ұстанбауы керек, «оның басшылығымен жүруі керек», оның міндеті бағдарламалық жасақтаманы оның қажеттіліктеріне сәйкес жұмыс істеуін қамтамасыз ету.

Қолданыстағы бағдарламалық құралдардың көпшілігі жобаны жоспарлауды өз әдістеріне сәйкес ұсынады, олар көбінесе жобаны басқару үшін жалпы қабылданған (стандартты) әдістерге сәйкес келмейді - бұл көптеген күрделі проблемаларды тудырады, мысалы, өткізіп алған мерзімдер, бюджеттің асып кетуі және т.б.

Тіпті сегмент көшбасшыларының бағдарламалық жасақтамасын пайдалану - MS Project, Primavera мүмкін проблемалардан сақтандырмайды, өйткені бұл сіздің барлық мәселелеріңізді шешетін жасанды интеллект емес, кәсіпқойдың қолында тиімді жұмыс істейтін құралдар ғана.

Бағдарламалық жасақтаманың алгоритмдерін түсіну немесе, кем дегенде, жобаларды басқару әдістерін түсіну көптеген мәселелерден аулақ болуға көмектеседі.

Жоғарыда аталған мәселелерді шешудің келесі жолы – марапаттау жүйесін белсенді қолдану. Көбінесе ресейлік компаниялар стандартты сыйақы жүйесін пайдаланады: қысқа мерзімді жобаларда (мысалы, алты айға дейін) қызметкерлер жобаны уақытында аяқтағаны үшін, ал ұзақ мерзімді жобаларда әр кезеңді және бүкіл кезеңді аяқтағаны үшін ынталандырылады. жоба уақытында. Сонымен қатар, жобаның бірінші кезеңін жүзеге асыру үшін сыйақы мөлшері, әдетте, бүкіл жобаның аяқталуына қарағанда аз болады. Мысалы, егер жоба үш кезеңнен тұратын болса және жалпы сыйақы 100% болса, онда жалпы сыйақының 20% бірінші кезеңді аяқтағаны үшін, 30% - екінші кезең үшін және бүкіл кезеңді аяқтағаны үшін төленеді. жоба – қалған 50%.

Бұл жағдайда сыйақыға қатысты екі нұсқа қолданылады:

• қиын нұсқа (бір деңгейлі): егер кезең (жоба) белгіленген мерзімде орындалса, менеджер сыйақы алады, егер жоқ болса, ол жазаланады және бонуссыз қалады. Бұл опция мерзімі шектеулі жобаларда қолданылады (мысалы: Олимпиаданы қайта жоспарлау мүмкін емес, барлық құрылыс жобалары уақытында аяқталуы керек).
• неғұрлым жұмсақ нұсқа: сыйақы төлеу мүмкін болатын шекті мәні бар кесте әзірленуде.

Жобаға қатысушылар бүкіл жоба командасының алға қойған мақсаттарына қол жеткізгені үшін, сондай-ақ өз жұмыстарын уақытында аяқтағаны үшін марапатталады.

Мұндай марапаттау жүйесінің артықшылығы: тепе-теңдік, күрделілік, ашықтық және түсініктілік. Дегенмен, бұл марапаттау жүйесінің барлық артықшылықтарына қарамастан, осы марапаттау жүйесін пайдалану кезінде туындайтын мәселелерді атап өту қажет.

Сыйақыны алу үшін жобаның әрбір басшысы жұмыс ұзақтығын бағалау кезінде күтпеген жағдайларға жеткілікті (әрдайым қажет емес) уақытша резервті, сондай-ақ бюджетке арналған резервті қояды. Оның үстіне жобаны мерзімінен бұрын аяқтау мүмкін болса да, менеджерлер мұны істемейді, өйткені. бұл үшін қосымша сыйақы алмаңыз және келесі жолы басшылық жобаның жоспарланған ұзақтығын қысқартуы мүмкін деп қорқаңыз. Тіпті егер қызметкер (жобаға қатысушы) өз операциясын мерзімінен бұрын аяқтаған болса да, оған қосымша жұмыс жүктей алмаса, оны менеджер көтермейді. Сондықтан қызметкердің өз операциясын мерзімінен бұрын аяқтау мағынасы жоқ. Бюджетпен де солай, оны үнемдеуге негіз жоқ.

Егер жобаны мерзімінен бұрын аяқтау мүмкін болса, онда ресурс үнемделеді - ақылы адам-сағат (сонымен қатар, тегін мамандарды басқа жобамен қамтуға болады). Бірақ бұл ешкімге тиімді емес: келесі ұқсас жоба бойынша басшылық бюджетті қысқартады деген қауіп бар. Сондықтан қызметкерлер жұмыс істеп жатқандай кейіп танытады немесе алынған нәтижелерді жақсарту үшін тыныш жұмыс істейді. Нәтижесінде басшылар қол астындағы қызметкерлерді белгіленген мерзімде орындауға үйретеді және жұмысты мерзімінен бұрын аяқтаған қызметкерлерді марапаттамайды. Сондай-ақ, кейбір «ақылды» қызметкерлер қосымша жұмыс уақыты үшін төлем алу үшін кейде жұмысты тапсыру мерзімін әдейі кейінге қалдырады.

Студенттік синдром деп аталатын құбылыстың да кері әсері бар: адамдардың көпшілігі тапсырманы орындауды соңғы минутқа дейін кейінге қалдырады. Зерттеулер көрсеткендей, тапсырманың үштен бірінен азы әдетте оған бөлінген уақыттың алғашқы үштен екі бөлігінде және үштен екісі уақыттың соңғы үштен бір бөлігінде орындалады. Сонымен қатар, қызметкерлер үнемі жаңа тапсырмаларға алаңдайды, ал көп тапсырма жобаның ұзақтығын арттыратыны белгілі. Менеджердің алдында жақсы болу үшін қызметкер жаңа тапсырмаларды қабылдауға және орындауға міндетті, нәтижесінде ол шамадан тыс жүктеледі, бұл жиі стресске әкеледі және сайып келгенде, жұмыс ұзақтығының одан да көп ұлғаюына әкеледі. жоба. Сондықтан жобалардың мерзімінен бұрын аяқталуы сирек. Егер жобаның кейбір кезеңдерін қызметкерлер мерзімінен бұрын аяқтаса, онда алынған уақыт маржасы жобаның соңғы кезеңдерінде әрқашан туындауы мүмкін күтпеген жағдайлар үшін пайдаланылуы мүмкін.

Осылайша, компанияның мақсаттары арасында тұрақты қайшылық бар екені белгілі болды: клиент пен басшылықтың талаптарын орындау, ең қысқа уақыт пен ақшамен жоғары нәтижелерге қол жеткізу және әрбір команда мүшесінің жеке мақсаттары - жеке табыс (және бұл үшін сізге уақыт маржасы қажет, жұмысты мерзімінен бұрын бермеу, бюджетке сәйкес келу, бірақ ешбір жағдайда үнемдемеу, менеджердің алдында жақсы болу үшін жаңа тапсырмаларды қабылдау және т.б.). Қызметкерге пайдалы мінез-құлықтың белгілі бір стереотипі қалыптасады. Жеке нәтиже бойынша бәрі жақсы жұмыс істейтін сияқты, бірақ бизнеске қажетті нәтиже жоқ.

Қазіргі уақытта өнеркәсіптік кәсіпорындардағы басқарушы персоналдың біліктілігі жобаларды басқару мамандарының құзыретіне қойылатын халықаралық талаптарға сәйкес келмейді. Осыған байланысты кәсіпорындардың қызметкерлерін жобалық менеджментке оқыту қажеттілігі туындады. Ресейдің Дүниежүзілік сауда ұйымына кіруін, ресейлік кәсіпорындардың халықаралық қаржылық есеп беру жүйесіне көшуін ескере отырып, инвестициялық даму жобаларын талдауға және бақылауға жауапты әрбір кәсіпорында жобаларды басқару бөлімін құру қажеттілігі артады.

Жобаның бірегейлігі тек бір салада кәсіпқой бола алатын функционалдық ұйымның басшысына қарағанда, пәнаралық білім мен дағдыларды меңгеру қажеттілігін талап етеді.

Бұл жағдайды көрсету үшін «жоба талаптары» және «жоба жетекшісінің біліктілігі» сапалық көрсеткіштерін енгізейік. «Жоба талаптары» түсінігі бойынша біз жобаны сәтті жүзеге асыру үшін қажетті білім мен дағдылардың жалпы деңгейін түсінеміз. «Жоба менеджерінің біліктілігі» түсінігі бойынша біз жоба менеджерінің белгілі бір уақыттағы білім мен дағдылардың жалпы деңгейін түсінеміз. Жобаның талаптары мен жоба менеджерінің біліктілігі динамикалық сипаттамалар болып табылады.

«Жоба талаптары» және «жоба жетекшісінің біліктілігі» ұғымдарының графикалық иллюстрациясы 2-суретте көрсетілген.

Күріш. 2. Жоба талаптарының динамикасы мен жоба менеджерінің біліктілігі арасындағы сапалық корреляция.

Біз жоба ілгерілеген сайын оның талаптары алдымен өнімге, қызметке және жоба мақсатына қойылатын талаптарды үнемі нақтылау және нақтылау есебінен артады деген болжамды енгіземіз. Содан кейін максималды деңгейге жеткеннен кейін талаптардың құрамы мен деңгейі тұрақтанады және жобаның сапа талаптарымен анықталатын біраз уақыт өзгеріссіз қалуы мүмкін. Әрі қарай, жобаның соңында оның талаптары табиғи түрде азаяды (негізінде жобаның соңында нөлге дейін). Сонымен қатар, технологияның дамуымен әрбір келесі жобаның талаптары сол қолданбалы саладағы бұрынғы ұқсас жобаларға қарағанда жоғары болады. Енгізілген болжам барлық жобалар үшін дұрыс емес – жобаға қойылатын талаптар азаюы немесе тұрақты болып қалуы мүмкін.

Жоба менеджерінің біліктілігі көбінесе жеке ерекшеліктерімен анықталады. Өмірінің әрбір нақты сәтінде жоба менеджері шешім қабылдауы керек: не біліктілігін арттыру, не сол деңгейде қалу. Негізінде, үшінші нұсқа болуы мүмкін - деградация, бірақ біз мұндай жағдайларды қарастырмаймыз. Дегенмен, қазіргі технологиялық даму қарқынында адам сол даму деңгейінде қала отырып, белгілі бір мағынада өзінің кәсіби дамуында деградацияға ұшырайтынын ескеру қажет.

Жобаға «енгізу» кезінде жоба менеджерінің біліктілігі жобаға кіру кезіндегі талаптардан төмен болмауы керек. Жобаны іске асыру кезінде жоба менеджерінің біліктілігі барлық уақытта жобаның талаптарына сәйкес болуы керек. Егер қандай да бір себептермен, белгілі бір уақыт аралығында жобаның талаптары жоба менеджерінің біліктілігінен асып кетсе, онда бұл менеджермен бұл жоба тиімді жүзеге асырылмайды және жобаны ауыстыру қажет болады деп айтуға болады. менеджер немесе жоба жалпы сәтсіздікке ұшырайды. Жоба менеджері ретінде мансапты жалғастыру үшін келесі жобаны аяқтағаннан кейін оның менеджерінің біліктілігі келесі жобаның талаптарына сәйкес келуі керек.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, «жоба талаптары» және «жоба менеджерінің біліктілігі» ұғымдары табиғи түрде өзара байланысты деп айта аламыз. Жоба менеджері болу үшін сізде тиісті біліктілік болуы керек және оны үнемі жетілдіріп отыру керек. Екінші жағынан, нақты жобаны басқару үшін тиісті біліктілігі бар кәсіби маман қажет.

Жобаны орындау барысында кез келген мәселелердің туындауы қалыпты жағдай. Оларды құрылымдау мен шешудің көптеген әртүрлі әдістері бар. Ең тиімді әдісті таңдау көптеген әртүрлі жағдайларға байланысты. Ең бастысы, мәселені жүйелі және ұйымдасқан түрде шешуге тырысу. Жинақталған тәжірибе мәселелерді шешуде жиі кездесетін қателерді анықтауға мүмкіндік береді:

• мәселе туралы білмеу;
• қате «диагностика»;
• шешім топ-менеджментке «сатылмайды»;
• жоспарлы әрекеттерсіз шешім қабылдау;
• шешім шеңбері болмаған кездегі әрекеттер;
• қажет кезде әрекет ете алмау;
• қабылданған шешімдерге сәйкес келмейтін әрекеттер.

Осылайша, бұл мақалада біз жобаларды басқару барысында туындайтын кейбір мәселелерді шешуді қарастырдық. Олардың сыртқы түрін әдеттен тыс немесе табиғи емес нәрсе деп санауға болмайды - бірде-бір жоба оларсыз жасай алмайды, алайда мәселені уақытында анықтау, оның пайда болу себептерін анықтау және оларды жою мүмкіндігі жоба менеджерінің басты артықшылығы болып табылады.

Рецензенттер:

Демченко А.Ф., экономика ғылымдарының докторы, Ресей Федерациясы Президенті жанындағы Ресей халық шаруашылығы және мемлекеттік қызмет академиясының Воронеж филиалының экономика, қаржы және менеджмент кафедрасының профессоры, Воронеж қ.

Трещевский Ю.И., экономика ғылымдарының докторы, профессор, Воронеж мемлекеттік университетінің экономика және ұйымдарды басқару кафедрасының меңгерушісі, Воронеж қ.

Библиографиялық сілтеме

Усова Ю.П., Чинарева О.И. ЖОБАЛАРДЫ БАСҚАРУ МӘСЕЛЕЛЕРІ ЖӘНЕ ОЛАРДЫ ШЕШУ ЖОЛДАРЫ // Ғылым мен білімнің қазіргі мәселелері. - 2013. - № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11844 (кіру күні: 20.03.2020). Назарларыңызға «Академиясы жаратылыстану тарихы» баспасынан шыққан журналдарды ұсынамыз.

Жалғасы

Жобаларды басқаруда бар функциялардың кез келгенін басқару ондаған, ал ірі жобаларды жүзеге асыру кезінде жүздеген факторлар мен параметрлерді ескеру қажеттілігін тудырады. Жобаны басқару жүйесі барлық процедураларды жүйелеуге және оларға назар аударуға мүмкіндік береді. Сондықтан кез келген жобаны басқару көптеген байланыстары бар интеграцияланған процесс ретінде қарастырылады.

Жоғарыда келтірілген барлық ақпаратты ескере отырып, жобаны басқару іс-шараларын жүзеге асыру барысында туындайтын негізгі мәселелерді бөліп көрсетуге болады. Неліктен білікті мамандарды тартатын кейбір жобалар сәтсіз аяқталады, ал ірісі іске асырудың барлық қолайлы мерзімдері мен бастапқы бөлінген ресурстар көлемінен асып түсетінін түсіну қажет.

Жобаның мақсаты. Көбінесе компания басшылығы жобаны жүзеге асыруға кірісе отырып, жобаның не үшін басталғанын және оның қандай мақсаттарды көздейтінін толық түсінбейді, немесе оларда бұл түсінік мүлдем жоқ. Адамның табиғаты оған берілген позициямен қоса, олар жүргізіп жатқан әрекеттердің мақсатын жақсы білетінін көрсетеді, бірақ 90% жағдайда менеджерлер жобалардың мақсаттарын түсінбейді. «Жобаны жүзеге асыру не үшін қажет?» Деген сұрақ жиі туындайды. менеджерлер дұрыс емес жауап береді, мысалы, «жаңа цех салыңыз», бірақ бұл шеберхананың не үшін қажет екенін ешкім айтпайды.

Кейде бастамашылар алдына нақты мақсаттар қойғанда, оны жүзеге асыру процесінің барлық қатысушыларына түсіндірмейді. Жұмыс барысында жобалық топ бастапқы тапсырмадан ауытқып, басқа бағытқа бет алуы ғажап емес.

Жоба бюджеті. Жобаны жүзеге асырудағы негізгі проблемалардың бірі жобаны және оған бөлінген бюджетті қалай бағалау керектігін түсінбеу болып табылады. Көбінесе басшылар мен менеджерлер «бағалау» және «қалыптастыру» ұғымдарын шатастырады. Бағалау нәтиже алу үшін көптеген субъективті факторларды есепке алуға мүмкіндік береді.

Егер компания бюджетті алдымен бағаламай бөлетін болса, онда 90% жағдайда бұл бюджет тым төмен болып шығуы мүмкін және оның шеңберінде қойылған мақсаттарға жету мүмкін емес. Бюджетті қалыптастырумен байланысты мәселе өте өткір және сауатты шешуді талап етеді. Сәйкес емес бюджеттің салдары басқа сипаттағы мәселелердің пайда болуы мүмкін. Төмен көлемді бюджет жоғары шығындарға әкеледі, өйткені оған тұрақты қысым болады. Іске асыру кезінде заманауи техниканы, ақпараттық технологияларды және басқа құралдарды пайдалану қажеттілігі - мұның бәрі қанағаттандырылмайды. Бұл тәсіл қызметкерлердің мотивациясына, олардың жалпы психологиялық көзқарасына әсер етеді, бұл сайып келгенде еңбек тиімділігінің төмендеуіне, ал кейбір жағдайларда қосымша шығындарға әкеледі.

Іске асыру мерзімі. Жобаның сәтті жүзеге асуының бір негізі белгіленген мерзімдерді қатаң сақтауда жатыр. Жұмысты келісілген мерзімде орындау орындау барысында барлық келеңсіз құбылыстардың төмендеуіне айналуы мүмкін.

Көбінесе, бастапқы кезеңде команда әлі де көп уақыт бар деп есептейді, ал кейбір, қысқа мерзімді кешігулер түпкілікті нәтижеге ешқандай әсер етпейді және оңай түзетіледі. Алайда, бұл қосымша бюджет қаражатын тарту арқылы соңғы кезеңге қарай ғана жүзеге асырылуы мүмкін. Сонымен қатар, жоба уақыт шегінен асып кетуі мүмкін, бұл жаңа шығындарға, тұтынушылардың қанағаттанбауына, оны тез аяқтау әрекетіне және нәтижесінде түпкілікті өнімнің сапасыздығына әкеледі.

Бұл құбылыстың пайда болуына әсер ететін ең маңызды себептерді атап өтейік:

• Бұлыңғыр мақсаттар және тәуекел құбылыстарын талдаудың болмауы мақсатқа жету үшін қажетті бюджетті дәл болжауға мүмкіндік бермейді;
• Көшбасшылар немесе жоба менеджері жағдайды бақылауда деген сенімнен туындаған әлі де жеткілікті уақыт бар деген идея қосымша шығындарға және мерзімнің ұзартылуына әкеледі;
• Кейбір басшылар өз жұмыскерлерінің құзыреттілігін өздерінің жұмыс нәтижелері бойынша өлшейді, бұл іске асыру мерзімін жоспарлауда қателіктерге, сондай-ақ бағыныштылардың өзін-өзі бағалауын асыра бағалауға әкеледі;
• Жиі қайталанатын жұмыс кезеңдері түзетулер енгізудің тұрақты қажеттілігіне байланысты жұмыс тиімділігінің төмендеуіне әкеледі;
• Жұмысты уақытында аяқтау қажеттілігі жоба командасын жобадан мүмкіндігінше тезірек құтылуды қалайды. Бұл барлық жұмыстың әзірленген жоспарға сәйкес жүргізіліп жатқанына тапсырыс берушіні сендіру үшін сапалы өнім алудан жедел әсерге ауысуды тудырады;
• Қолда бар ресурстарды шамадан тыс тұтыну, мысалы, қосалқы мердігерлік шарттарды жасау кезінде, соңғы өнімнің өзіндік құнының өсуіне және мерзімдердің ұзартылуына себеп болады;
• Қойылған мақсаттар тым күрделі және түсініксіз жобаларда барлық топ мүшелерінің мотивациясы төмендейді. Бұл жалпы өнімділіктің төмендеуіне әкеледі.

Кадр бөлімі. Еңбек ресурстарын пайдалану барысында көптеген сұрақтар туындайды, оның негізгісі процеске қатысушылардың кейбірі жобалық топтың алдында тұрған мақсаттарға мүлдем немқұрайлы қарайды, ал менеджерлер күш те, уақытты да аямай, алға қойылған міндеттерді шешуге тырысады. Қызметкер кез келген жоба әрекетіндегі негізгі ресурс болып табылады, өйткені ол ресурстардың барлық басқа түрлерін өңдейтін қызметкерлер. Бірақ қызметкерлер үшін «ресурс» терминін қолдану басшыларға бағыныштылар сұраныс бойынша кез келген тапсырманы орындау үшін қажетті құзыреттілікпен бастау керек деген идеяны береді. Көбінесе менеджер мен орындаушы орындаушыны тек ресурс деп санағысы келетін жағдай туындайды; бұл процестің басқа қатысушыларының күрделілігі мен мәселелеріне терең бойлау қажеттілігін жояды. Адам ресурстарын пайдалануға негізделген және ұжымның әрбір мүшесінің жеке ерекшеліктері, әлеуметтік құрамдастары, мінез-құлық мәдениеті ескерілмейтін жобаларда күйреуге әкелетін үлкен мәселелер туындайды.

Ұйымдастырушылық құрылым. Кез келген жоба ұйымдық құрылымы іске асыру процесіне де, бүкіл іс-шараның сәттілігіне де үлкен әсер ететін компанияның бақылауында болады.

Қазіргі уақытта отандық ұйымдарда жобаларды жүзеге асыруда функционалдық бағдарланған тәсіл бар; кейде оны құрылымдық тәсіл деп те атайды. Бұл тәсілдің негізі функцияларды жеке, шағын фрагменттерге бөлуде, сонымен қатар жобаға қатысушылардың тар мамандануында жатыр.

Құрылымдық тәсілде негізгі шешімдер жобалық топ мүшелерінің арасында лауазымдар мен өкілеттіктерді бөлуге ғана қатысты болды, яғни бұл тәсіл әкімшілік-билік өзара әрекетін жүзеге асыратын тік құрылым болды. Қазіргі әлемде мұндай көзқарас, әсіресе жобаны басқару бөлігінде, тым ескі және тар бағытталған, өйткені компаниядағы билік анықтамасының өзі қазір үлкен өзгерістерге ұшырауда. Енді құрылымдық бөлімшелердің мінез-құлқына тек басқару командалары ғана емес, сонымен қатар бөлімдер арасындағы көлденең қарым-қатынастар да әсер етеді.

Бір реттік іс-шаралардың жиынтығы болып табылатын кез келген жоба нақты белгіленген мақсатпен, болашақтағы жоғары белгісіздікпен, шектеулі ресурстармен, жұмыс барысындағы тәуекелдермен, жүзеге асыру мерзімдерімен сипатталады. Қойылған мақсаттарға жету ұжымнан сауатты және тиімді үйлестіруді талап етеді.

Бірақ ұйымдық құрылымның жобаға қатысушылар арасында қалыптасқан коммуникация жүйесіне және сыртқы ортаның талаптарына сәйкестігін зерттегенде, жобаны басқаруға функционалды бағытталған тәсіл тиімсіз екенін көрсетеді.

Қазіргі уақытта ұйымның жаңа құрылымын құруға бағытталған үдеріске бағытталған тәсіл үлкен танымалдылыққа ие болды. Ол басқару процесінің келесі анықтамасына негізделген: бұл ақпарат болып табылатын кіріс материалын түпкілікті өнімге (тауарға немесе қызметке) түрлендіретін қайталанатын функциялар жиынтығы. жоба. Процесс тәсілі басқарудың тік құрылымынан көлденеңіне өтуге негізделген.

Кез келген кәсіпорынның қызметі біртұтас және өзара байланысты процесс болғандықтан, процестік тәсілді жүзеге асыру ұзақ уақыт бойы отандық бизнес саласында негізгі тәсіл болып қалған функционалдық тәсілді сипаттайтын құрылымды емес, қызметті басқаруды білдіреді.

Процесстік әдіс мыналарға мүмкіндік береді:

• Кез келген өзгерістерге (ішкі және сыртқы) тез бейімделу әлдеқайда қиын, өйткені олардың арасында байланыс жоқ функцияларды орындау әлдеқайда қиын;
• Жобаның барлық қатысушыларын алға қойған мақсаттарға жетуге бағыттау. Функционалды көзқараста әр адам басшының қажеттіліктері мен тілектерін қанағаттандыруға ұмтылады;
• Шығындарды азайтыңыз, өйткені процесс тәсілі функциялардың кез келген қайталануын және қосымша шығындарды тиімді болдырмайды.

Компанияда процесстік тәсілді енгізу барысында алынған кейбір нәтижелерді қарастыруға көшейік:

• Ақпаратты бір блоктан екіншісіне вертикальді тасымалдау қажеттілігінің болмауына байланысты алынған өнімнің сапасын арттыру кезінде жобаны іске асыру мерзімі қысқарады;
• Белгілі бір функциялардың тиімділігін тұтастай алғанда процестің тиімділігі тұрғысынан бағалауға болады;
• Тапсырыс беруші мен мердігер арасында әртүрлі кезеңдердегі түпкілікті нәтиже туралы келісім бар;
• Түпкілікті өнімді әзірлеуге және өндіруге кететін шығындар айтарлықтай төмендейді, бұл өнімнің немесе қызметтің соңғы құнына оң әсер етеді;
• Процесстік тәсілді енгізу оның жетістіктері негізінде қызметкерлерді ынталандыру жүйесін құруға мүмкіндік береді: нәтиже неғұрлым жоғары болса, соғұрлым еңбекақы да көп болады.

Процесстік тәсіл басқару жүйесін икемді етеді, ол үдерісті үздіксіз оңтайландыруға және түпкілікті нәтиженің сапасын арттыруға, шығындарды азайтуға және тұтынушының қажеттіліктері мен тілектерін қанағаттандыруға бағытталған.

Инвестициялық жобаларды жүзеге асыру проблемаларына бизнес-жоспарды құру кезінде жіберілетін қателер жатады. Олар негізінен сипаттау бөлігіндегі мүмкін қарама-қайшылықтармен және есептеулермен, дұрыс емес немесе негізсіз жүзеге асыру жоспарымен, арнайы терминологияны қолданумен байланысты.

Есептеулердің бизнес-жоспардың сипаттама бөлігімен сәйкес келмеуі. Бизнес-жоспардың сипаттама бөлігіне енгізілген маркетингтік бөлімнің ақпараты, технологиялық талдау, кәсіпорынның тарихи деректері негізінде есептеулер үшін бастапқы деректердің есептеу бөлігінде қолданылатындардан ерекшеленуі типтік жағдай болып табылады. Көбінесе бұл компания басшылығының есептеулерді қажетті қаржылық нәтижеге «түзететіндігімен» байланысты. Инвесторлар мұндай бизнес-жоспарды ешқашан қабылдамайды.

Бизнес-жоспардың қаржылық есептеулері жобаның тиімділігін негіздейтін сенімді болжамдарға негізделуі керек. Компания басшылығының болжамдарын тәуелсіз сарапшылар, аудиторлар, беделді консалтингтік компаниялар растағаны жөн. Мұндай компаниялардың қорытындылары инвесторға бастапқы қарауға жіберілетін құжаттар пакетіне қосылуы керек.

Осы мүмкіндіктің шеңберінде инвестициялық жобаның ең көп тараған қателерін бөліп көрсетуге болады:

• - бизнес-жоспар болашақ бизнестің орналасқан жеріне бейімделмеген (мысалы, сіз ыстық елде киізден етік тігмексіз);
• - бизнес-жоспарда сипатталған жоба стратегиясы нарық талаптарына сәйкес келмесе;
• - нарықтың құрылымы мен қажеттіліктері түсініксіз;
• - бәсекелестердің толық сипаттамасы немесе сіздің жобаңызды бәсекелестермен салыстыру (бағасы, орналасуы, артықшылықтары мен кемшіліктері) жоқ;
• - даму перспективалары мен бизнесті жақсарту жолдары туралы деректер жоқ;
• - еңбекақы, оқыту, жұмысқа қабылдау әдістері мен басқару түрі сияқты персоналға қатысты факторлар ескерілмейді.

Іске асырудың негізсіз жоспары. Қаржыгерлердің басым көпшілігі есептерді дайындаған кезде өнімді өткізудің күтілетін жоспарларын зерттеу нәтижесінде компания алған маркетингтік деректерге емес, жобаланған өндірістің технологиялық мүмкіндіктеріне (яғни, қаншалықты негізделген компания нарық сыйымдылығына немесе сұраныс пен ұсыныс үрдісіне емес, өндіре алады). Сонымен қатар, олар «төмен баға – жақсы сапа» деген уәжмен негізсіз маркетингтік жоспарды негіздеуге тырысады. Мұндай есептеуді алған әлеуетті инвестор, ең жақсы жағдайда, кіріс жоспарларын арттыруды сұрайды (барлық жақсы нәрсе қымбат) немесе жобаны өздері үшін тиімсіз деп санап, бас тартады.

Есептер үшін бейтаныс бағдарламаларды пайдалану. Батыс инвесторлары ресейлік бағдарламалық өнімдер туралы білмеуі мүмкін. Оларға отандық әзірлеушілердің бағдарламаларына есеп-қисап жіберу, бизнес-жоспарлар сәтсіздікке ұшырайтыны анық. Excel бағдарламасын пайдалану оңайырақ және сенімдірек, мұнда есептеулер анық, файлдарды MS Office ағылшын тіліндегі нұсқасында еш қиындықсыз ашуға болады.

Артық ақпарат беру. Көбінесе олар инвестициялық жобаға тікелей қатысы жоқ ақпаратты бизнес-жоспарға енгізуге тырысады. Мысалы, Ресейдің Экономикалық даму және сауда министрлігі дайындаған макроэкономикалық деректердің ауқымды блоктары немесе статистикалық деректер. Іске тікелей қатысы жоқ нәрсеге ешкім уақыт жұмсамайды - кейбір тітіркенуден басқа, мұндай жоба әлеуетті инвесторда басқа эмоцияларды тудырмайды.

Тағы бір маңызды сәт. Компаниялар үшін өте егжей-тегжейлі бизнес-жоспарлардың жүздеген бетін жазу сирек емес, бұл дұрыс емес. Бизнес-жоспар анық, қысқа болуы керек (30 беттен аспауы керек). Бизнес-жоспардың барлық негізгі тармақтары алғашқы екі бетте орналастырылуы керек - инвестордың уақыты ақшадан қымбат екенін ұмытпаңыз. Инвесторлар айына 300-ге дейін бизнес-жоспар алатын жағдайлар бар, сондықтан олар көбінесе тек бірінші беттерді оқумен шектеледі. Белгілі бір нүктелерге назар аудару үшін қолданбаларды пайдалану керек. Бұл негізгі қызметкерлердің қысқаша мазмұны немесе графиктер, сызбалар және т.б.

Арнайы терминологияны қолдану. Бизнес-жоспардың әртүрлі тарауларын әртүрлі бөлімдердің (өндіріс, технология, маркетинг, қаржылық, заң және т.б.) мамандары дайындайды. Бірде-бір қордың, инвестициялық банктің, тіпті жеке инвестордың жобаларды талдау үшін әртүрлі саладағы мамандардың орасан зор штатын ұстауға шамасы келмейтінін ұмытпаңыз. Инвестициялық компаниялардың сарапшылары мен кеңесшілері экономиканың көптеген салаларын қарапайым адамдарға қарағанда тереңірек білуімен ерекшеленеді, бірақ соған қарамастан, жоғары кәсіби техникалық мәтінді түсіну үшін жеткіліксіз. Сондықтан, тек ең қажеттімен шектеліп, арнайы терминдерді қолдануда оны асыра алмау маңызды.