Прежде чем раскрыть особенности управления изменениями организационных структур, напомним характеристики основных их видов.

В настоящее время наибольшее применение имеют следующие виды организационных структур управления:

• 1) линейные (бюрократические);
• 2) функциональные;
• 3) дивизионные:

продуктовые;

региональные;

структуры, ориентированные на потребителя; структуры с предпринимательскими единицами; структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами;

4) централизованные:

структуры с централизацией экономических функций; структуры управления издержками производства;

5) адаптивные (органические):

проектные;

матричные;

6) комбинированные (смешанные).

Линейная (бюрократическая) организационная структура характеризуется:

четким разделением труда между подразделениями и уровнями управления;

строгой иерархичностью уровней управления;

высоким уровнем единоначалия и персональной ответственности руководителей за решение производственных, финансовых, маркетинговых и кадровых вопросов;

наличием взаимосвязанной системы правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками предприятия своих обязанностей.

Линейные (бюрократические) структуры применяются:

в организациях, когда требуется реализация принципов абсолютного единоначалия, соблюдения жесткой дисциплины труда, формирование единых норм и правил поведения сотрудников, в условиях отсутствия достаточного количества высококвалифицированных руководителей, заинтересованных в длительной работе на этом предприятии;

на малых предприятиях и предприятиях численностью до 300 человек с высоким уровнем технологической специализации.

Достоинствами линейных структур управления являются:

• 1) возможность реализации принципа единоначалия - каждый работник подчинен только одному вышестоящему руководителю;
• 2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления (при наличии почти абсолютной регламентации деятельности личные качества руководителя не имеют особого значения);
• 3) высокая дисциплина в реализации управленческих решений.

К числу ее основных недостатков относятся:

• 1) большое количество норм и правил, снижающих инициативу и самостоятельность поведения сотрудников предприятия;
• 2) при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений, ухудшается реакция на изменения во внешней среде;
• 3) излишня жесткость в управлении;
• 4) разобщенность горизонтальных связей в производственных системах предприятия;
• 5) необходимость наличия высокого уровня профессиональной компетентности у первого руководителя в решении производственно-технологических, финансовых, маркетинговых и ресурсных задач;
• 6) большая перегрузка первых руководителей за счет полномочий и ответственности в решении всех функциональных задач менеджмента организации.

Функциональная структура управления (рис. 4.1) предусматривает деление аппарата управления на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности. Это позволяет разделить выполнение функций руководителей высшего уровня управления между их заместителями (службами) и тем самым снизить трудоемкость деятельности директора предприятия. При формировании организационной структуры организации, как правило, создаются службы по основным функциям менеджмента: производство, финансы, маркетинг и кадры. В свою очередь, эти службы при необходимости могут делиться на входящие в них функциональные подразделения (например, служба маркетинга на подразделения: планирование продукции, товародвижение, маркетинговое исследование, сбыт и т.д.). Управление производственными участками руководитель осуществляет в основном через функциональные службы и подразделения.

Рис. 4.1.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, занятых выпуском небольшой номенклатуры изделий, действующих в стабильных условиях внешней среды и требующих для функционирования решения ограниченного количества стандартных управленческих задач.

Достоинства данной структуры состоят в том, что с ее использованием:

• 1) уменьшается трудоемкость деятельности руководителя высшего уровня управления;
• 2) сокращается дублирование управленческих функций;
• 3) улучшается координация управления;
• 4) достигается относительная простота подбора руководителей функциональных служб управления;
• 5) стимулируется деловая и профессиональная специализация сотрудников.

В то же время данная структура:

• 1) нарушает принцип единоначалия;
• 2) способствует появлению трудностей в принятии и реализации согласованных управленческих решений;
• 3) в крупных организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
• 4) способствует появлению помех при передаче управленческой информации, различий в ее интерпретации.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления (рис. 4.2) позволяет устранить ряд недостатков бюрократической и функциональной структуры управления, в частности, повысить уровень единоначалия, сократить цепь команд, исключить помехи в передаче управленческой информации.

Рис. 4.2.

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет в большинстве своем рутинные, часто повторяющиеся и редко обновляющиеся задачи и функции. Нарушение ее функционирования наблюдается в условиях, когда допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней управления, превышаются нормы управляемости у руководителей высших уровней и их заместите лей, формируются необоснованные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы подразделений, отсутствуют документы, регламентирующие деятельность структурных единиц.

Дивизионная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки в соответствии с видами товаров и услуг, групп потребителей или географическими регионами.

При продуктовой структуре (рис. 4.3) полномочия по производству и реализации какого-либо продукта передаются одному руководителю.

Рис. 4.3.

Достоинствами продуктовой структуры управления являются:

• 1) конкретное определение лица, ответственного за изготовление и реализацию продукции;
• 2) быстрое реагирование на внешние изменения;
• 3) единоначалие в производстве и реализации продукта;
• 4) расширение полномочий первичных подразделений организации, создание условий для развития их предпринимательской функции.

К числу недостатков следует отнести повышенный объем управленческих затрат за счет дублирования одних и тех же функций (бухгалтерия и сбыт).

Структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.4), способствует повышению уровня удовлетворения запросов потребителя.

Рис. 4.4.

Преимущества и недостатки структуры аналогичны продуктовой.

Региональная структура (рис. 4.5) используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические области и районы.

Рис. 4.5.

Организационные структуры управления с предпринимательскими единицами (рис. 4.6 и 4.7) представляют собой вариант структур, предусматривающий закрепление ответственности за результат производства продукта в каждом предпринимательском подразделении:

Управление изменениями 149

за конкурентоспособность, за объем товарооборота, за прибыль, уровень издержек в пределах своего предпринимательского подразделения;

за выбор между производством товара или его приобретением; за стратегический анализ, за осуществление стратегии, за уточнение стратегии в подразделении.

Организационные структуры управления призваны способствовать формированию предпринимательской функции в первичных подразделениях организации, повысить уровень инновационной деятельности и самостоятельности в решение организационных задач.

Рис. 4.6.

Идея создания межфункциональных команд в предпринимательских единицах возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один процесс, слияния двух и нескольких функций в одну, а также комбинирования задач в силу наличия высококвалифицированных специалистов, имеющих соответствующую компетенцию, обладающих высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей. Такие работники обладают не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний и умений. Поэтому становится возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в пределах решения специализированных частных задач, но и за весь процесс в целом.

Рис. 4.7.

В организационных структурах с межфункциональными командами выше уровень самостоятельности и творчества в решении задач в сравнении со структурами, включающими в себя обычные предпринимательские единицы. В наибольшей мере эти структуры соответствуют целям и задачам этапа зрелости жизненного цикла организации.

Централизованные структуры управления создаются:

для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий и катастроф;

для освоения новой продукции или новой технологии;

для решения внезапно возникшей неординарной задачи;

для вывода организации из экономического кризиса и т.д.

В штабных структурах для этого организуется штаб, которому делегируются дополнительные функции управления. Штаб непосредственно подчиняется руководителю предприятия. После выполнения порученных штабу работ, он, как правило, расформировывается.

Штабная структура может быть организована на базе линейной, функциональной, линейно-функциональной или других структурах управления.

Ее достоинством является повышение эффективности использования потенциала предприятия для быстрого решения возникших проблем.

В числе недостатков следует назвать необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителя, сложность согласования производственной деятельности подразделений предприятия и программ штаба и нарушение психологического климата в коллективе организации.

Рис. 4.8.

Структуры управления с централизацией экономических функций и управления издержками производства позволяют устранить следующие недостатки функциональных и дивизионных структур управления:

параллельное воздействие отделов управления на объекты управления;

рассредоточение функций экономического анализа, планирования, учета и контроля по службам (маркетинг, производство, финансы, кадры);

сложность определения границ ответственности отделов организации за конечные результаты труда;

отсутствие координации деятельности служб, решающих экономические вопросы.

Структуры с централизацией экономических функций управления (рис. 4.9) предусматривают создание в организации единого экономического отдела, структуры управления издержками производства (рис. 4.10) - отдела себестоимости.

Использование централизованных структур позволяет мобили- зировать все подразделения организации на быстрое решение наиболее важных ее задач, т.е. повысить синергетичность организационной системы.

Рис. 4.9.

Адаптивные (органические) структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Разновидностями этого вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и другие способы организации управления. Наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения какой-либо конкретной задачи (рис. 4.11). Она позволяет сконцентрировать все усилия на решении только этой задачи. После завершения работы структурное подразделение расформировывается.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, включающими в себя ответственность за планирование, организацию и контроль в решении производственных, финансовых, кадровых и маркетинговых задач проекта. Он сам занимается подбором, расстановкой и стимулированием кадрового состава проектных групп.

Рис. 4.10.

Матричные структуры управления построены по принципу одновременного управления по горизонтали и вертикали (рис. 4.12). Ее основу составляет линейная или функциональная структура, которые дополняются структурами проектного управления.

Матричные структуры управления предполагают разделение управленческого труда: руководители по вертикали в основном организуют материальное, кадровое и финансовое обеспечение проектов, контролируют уровень трудовой дисциплины. Руководители проектов обеспечивают горизонтальное управление, направленное на успешное выполнение проекта. Горизонтальные целевые функции управления преобладают над вертикальными.

Рис. 4.11.

Рис. 4.12.

Достоинствами адаптивных структур управления являются:

• 1) эффективное использование кадрового потенциала;
• 2) возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации;
• 3) возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

К их недостаткам относятся:

• 1) сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;
• 2) непостоянство составов первичных производственных подразделений;
• 3) фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Это требует от сотрудников постоянной готовности к изменению содержания и сложности работ.

По оценкам западных и отечественных специалистов, общими направлениями для всех этапов жизненного цикла организации совершенствования структур управления в современных условиях должны стать:

ориентация производственных подразделений и органов управления на рынке;

усиление эмерджентности и синергетичности структур управления посредством централизации экономических функций и повышения ответственности за сокращение издержек производства;

четкое определение полномочий и оптимизация управленческого труда; совершенствование систем контроля за результатами труда всех структурных подразделений.

При определении рациональности применения той или иной структуры на соответствующем этапе жизненного цикла организации, то здесь следует учитывать необходимость обеспечения соответствия структуры целям, задачам и особенностям протекания этого этапа жизнедеятельности организации.

Совмещение характеристик этапов жизненного цикла организации с характеристиками разных организационных структур управления показывает, что этапу рождения в наибольшей мере соответствуют неформальная и линейная структуры управления, этапу роста - линейно-функциональная структура, этапу зрелости - плоские (дивизиональные) организационные структуры управления; на этапе старения следует применять штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций и линейные структуры управления, позволяющие обеспечить единство и однонаправленность деятельности всех подразделений и служб.

Современные корпорации представляют собой межорганизационные интеграции. Они создаются для коллективного противодействия внешней среде. Межорганизационная интеграция для входящих в нее организаций служит своего рода защитной оболочкой. Интеграции определяют организационно-правовую форму корпоративных образований. Наиболее распространенными из них являются: концерн, конгломерат, консорциум, синдикат, пул, трест, ассоциация и стратегический альянс. Напомним их основные характеристики.

Концерн - форма объединения самостоятельных организаций, при которой в руках головной компании (обычно холдинга) централизованы финансово-управленческие функции, научно-техническая и кадровая политика, ценообразование и использование производственных мощностей. Для организаций, входящих в концерн, присуща производственная общность.

Конгломерат - объединение сети организаций разных направлений хозяйственной деятельности. Под контролем головной организации находятся финансы, учет и бизнес-планирование.

Консорциум - временный союз хозяйственно независимых организаций, создаваемый для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения. Под управлением головной компании находится только бизнес-планирование.

Синдикат - объединение однородных промышленных предприятий в целях организации продаж через общую сбытовую контору, организованную в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, с которой каждый из участников синдиката заключает договор. Централизованному управлению подлежат маркетинг и бизнес-планирование.

Главной особенностью межорганизационной интеграции в форме пула является способ распределения прибыли между организациями, входящими в компанию: прибыль всех участников поступает в общий фонд и распределяется между ними в установленном договором порядке.

Трест - объединение организаций в единый производственный комплекс, при котором организации теряют юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность. При этом все функции менеджмента централизованы (управление производством, финансами, маркетингом, материальными и кадровыми ресурсами).

Картель - объединение организаций одной отрасли, вступающих между собой в соглашение по различным вопросам коммерческой деятельности: о ценах, рынках сбыта, объемах производства и продаж, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. Организации, заключившие картельное соглашение, сохраняют юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. В соответствии с антимонопольным законодательством большинства стран картельные соглашения запрещены.

Ассоциация - добровольное объединение без нарушения самостоятельности организаций ни в одной из функций менеджмента. Централизуется только управление информацией.

Стратегический альянс - согласие о кооперации для достижения коммерческих целей. Стратегический альянс не является юридическим лицом.

Анализ организационно-правовых характеристик позволяет сделать вывод о целесообразности следующего использования межорганизационных интеграций в жизненном цикле организаций:

на этапе рождения - пул, трест;

на этапе роста - конгломерат, синдикат, пул, трест;

на этапе зрелости - консорциум, ассоциация, стратегический альянс;

на этапе старения - концерн, консорциум, синдикат.

Что касается картельных соглашений, то они являются желанными на всех этапах жизненного цикла организации.

Прежде чем приступить к организационным изменениям, осуществляется их проектирование. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения целей служб и подразделений организации с целями организации в целом. Организационное проектирование базируется на системном подходе, предполагающем в этом случае разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности с последующим соединением усовершенствованных элементов для повышения эмерджентности и синергетичности системы. В основе организационного исследования лежит исследование организационных характеристик, а в основе организационного проектирования - анализ и определение технологии реализации мер по повышению эффективности организационного управления.

Этапы организационного проектирования на примере методики организационного проектирования, разработанной в Государственном университете управления, уже были рассмотрены выше. Поэтому здесь лишь отметим, что основой организационного проектирования является системный подход, в структуре которого должно быть учтено, что все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с призводственной системой, изменение любого элемента приведет к изменению элементов производственной и управляющей систем. При проектировании взаимосвязи элементов указанных систем необходимо также учитывать факторы внешней среды, их зависимость от экономических, рыночных, политических и других факторов, состояния функционирования систем более высокого уровня.

При проектировании организационных структур следует руководствоваться следующими принципами:

обязательность правовой обоснованности структуры организации;

обеспечение приоритетности стратегических вопросов перед тактическими;

обеспечение адаптивности структуры к внешней среде;

обеспечение минимально возможного числа компонентов структуры;

обеспечение гибкости структуры;

обеспечение оптимального уровня специализации, унификации, пропорционализации, прямоточности и регламентации организационной структуры управления.

Организационное проектирование - объемная работа, требующая от исполнителей очень высокой профессиональной компетентности.

Как известно, функции управления - это результат разделения и специализации труда, дифференциации целенаправленных воздействий. Функции управления направлены на достижение определенной цели. Функция управления определяется как особый вид деятельности, выражающей направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе производства и управления ими. Система функций управления - комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на тот или иной объект производственно-хозяйственной деятельности организации.

К функциям управления относятся: управление научно-технической подготовкой производства; управление основным производством; управление вспомогательным и обслуживающим производством, управление персоналом, управление финансовой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление стратегическим развитием и т.д.

При анализе принято исходить из следующих особенностей функций:

функция - всегда специальная обязанность, которая заранее предопределяет необходимость наличия у работника вполне определенных теоретических знаний и специальных практических навыков;

определенная служебная обязанность может быть таковой только для одного работника, либо для нескольких лиц, что зависит как от объема однородных работ, так и от характера самой функции, ибо и в пределах последней может иметь место различная степень разделения и кооперации в ее выполнении;

функция всегда должна подчиняться определенной цели, которая, в свою очередь, может считаться достигнутой (или не достигнутой) в зависимости от конкретного (желательно измеряемого) конечного итога, дающего реальную возможность судить об их соответствии;

результат как объективный показатель приближения к заданной цели должен достигаться не единовременно, не однократно, не случайно, а постоянно, в течение всего периода выполнения функции.

Соответствие анализируемых функций этим особенностям является основанием для принятия тех или иных управленческих решений.

Важным элементом организационного проектирования является исследование иерархии организационной структуры управления. Иерархия организации - это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или ни- жерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, пока, наконец, не опустится до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Уровни управления, или вертикальное разделение труда, состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории: руководителей технического, управленческого и институционального уровней.

Руководители технического уровня в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Руководители, находящиеся на управленческом уровне, в основном, заняты регулированием и координацией внутри организации. Руководители институционального уровня заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует организация.

Наиболее часто используется способ деления на руководителей низшего, среднего и высшего уровней управления. Иерархию управления называют вертикальной дифференциацией.

Вертикальная дифференциация предполагает, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.

Следует помнить, что при всех других равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации: при большом количестве в ней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления приводит к увеличению проблем координации в организации. Чем больше уровней управления в организации, тем ниже мобильность организации.

Важным при проектировании уровней управления является определение диапазона контроля, под которым понимается норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Чем меньше количество подчиненных у одного руководителя, тем больше число уровней управления в организации.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля - узкому и широкому.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Но у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противоположные узкому диапазону контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Делегирование полномочий, само по себе, - факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверенным, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает момент, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинации тех и других. Термин «охват контролем» означает «размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя».

При определении диапазона контроля руководствуются следующими принципами делегирования полномочий:

принципом ограничения свободы, обеспечивающий границы свободы самостоятельного принятия решений;

Управление изменениями 163

принципом организации эффективного контроля; принципом адекватности полномочий авторитету руководителя. Если полномочия не позволяют реализовать реальные возможности авторитета руководителя - снижается эффективность деятельности по развитию организации. В случае, если полномочия шире авторитета руководителя, не в полной мере реализуется потенциал должности;

принципом персональной ответственности; принципом компетентности руководителя; принципом ограничения линейных иерархических связей; принципом привлечения исполнителей к разработке и принятию решений.

На диапазон контроля влияют разные факторы, основными из которых являются следующие:

сложность работ, подобие функций, разнородность заданий; территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест; степень требуемой кооперации; необходимость оперативного планирования работы; уровень потребности в личных контактах с подчиненными. Существуют разные рекомендации по определению диапазона контроля:

среднее количество подчиненных, которыми способен управлять один руководитель - три-шесть человек в зависимости от уровня управления (И. Гамильтон);

на верхнем уровне управления идеальное число подчиненных - пять-шесть человек, на нижнем уровне оно может достигать 12, если эти 12 не контролируют работу других (Л. Урвик); три-пять человек (максимум - 11) (Н. А. Саймон); число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений. Если подчиненных двое, то количество отношений 6, если пять, то - 100, если шесть, то - 222. Максимальное количество подчиненных должно быть не более пяти (В. А. Грейку- нас).

НИИ труда СССР были введены такие факторы, как тип производства, сложность выпускаемой, продукции:

для простой продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет пять человек, серийном производстве - четыре, единичном производстве - три человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве - 11 человек, при серийном- девять, при единичном - семь человек;

для сложной продукции диапазон контроля верхнего уровня управления при массовом производстве составляет шесть человек, при серийном - пять, при единичном - четыре человека; для нижнего уровня управления при массовом производстве - 15 человек, при серийном - 13, при единичном - 11 человек.

Имеются рекомендации, существенно расширяющие круг учитываемых факторов. В частности, американская компания «Лок- хид» предлагает для определения диапазона контроля использовать балльную оценку следующих факторов: географическая близость руководителя и подчиненных, сложность выполняемых руководителем функций, особенности реализации планирования, регулирования, координации и контроля в деятельности руководителя. В результате применения предлагаемой ею методики для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет три-четыре человека, среднего уровня - пять-восемь человек, нижнего уровня - 15-48 человек.

Представленный спектр подходов свидетельствует о том, что в исследовании диапазона контроля нет общепризнанных методик. Исследователь должен выбрать ту, которая в большей степени соответствует особенностям функционирования организации, этапу ее жизненного цикла. При этом следует помнить, что увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки руководителей, а это, в свою очередь, - к снижению контроля, стихийности в работе, снижению качества управленческих решений. И наоборот, с уменьшением диапазона контроля как следствием и незагружен- ность в работе приводит приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений и повышению качества последних.

Увеличению нормы загрузки руководителей способствуют:

повышение степени знаний, квалификации, профессионализма специалистов;

увеличение объема инструктажа - обучения с целью увеличения степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;

создание информационной системы, позволяющей снять опеку подчиненных и организовать должную степень связи и снизить неопределенность из-за недостатка информации;

создание организационно-психологического климата и организация сотрудничества;

снижение загруженности подчиненных различными вспомогательными работами, организация планирования работы самими подчиненными.

Определение диапазона контроля лежит в основе принятия решения о централизации или децентрализации управления в организации в контексте тех целей, которые являются доминантами этапа ее жизненного цикла.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организационной системы, направленной на предотвращение искажения информации при ее передаче через все увеличивающееся количество уровней иерархии. Она в большей мере применима на этапах рождения и старения организации.

Децентрализация - передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и соответствующих этой ответственности прав на средние и нижние уровни управления организации. Децентрализация используется в управлении организацией на этапах ее роста и зрелости.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они служат способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с одного уровня на другой путем распределения прав и ответственности по вертикалям управления.

Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации и наоборот - в этом их диалектическое единство. Организации развиваются, постоянно выбирая между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней, стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Изменение в сторону децентрализации способствует проявлению быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, а также обогащению труда руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Выбор той или иной формы организационной структуры зависит от многих факторов, главными из которых являются:

цели и задачи, адекватные этапу жизненного цикла организации (выживание любой ценой; кратковременная прибыль и ускоренный рост, формирование конкурентоспособности; захват рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа организации; сохранение прибыли и удержание рынка);

положение организации на рынке (отсутствие конкурентов; появление конкурентов, передел торговых границ; закрепление на рынке; борьба за сохранение торговых границ);

политика управления развитием организации (прибыль используется на расширение производства; повышение цен для получения финансовых результатов; снижение издержек для повышения финансовых результатов; прибыль расходуется на обновление продукции, сервиса и дополнительных услуг);

способ планирования (эмпирическое планирование; долговременное планирование; экстраполяционное планирование);

доминирующий тип власти (власть принуждения; власть поощрения; традиционная власть; экспертная власть; харизма);

способ руководства (одним лицом; небольшой группой неосвобожденных лиц; выделенной группой; коллегиальное руководство; руководство, излишне связанное с традициями; агрессивное руководство);

тип руководителя (новатор, оппортунист, консультант, соучастник, объединитель, государственный деятель, администратор);

самосознание организации (организация, сосредоточенная в себе; местного значения; национального значения; мультинационального значения; мирового значения; самодовольная; самокритичная);

характерная черта организации (боевитость, целеустремленность, гибкость, поддержание статус-кво, способность к переменам).

Анализ этих факторов позволяет ответить на вопрос о том, какую организационную структуру следует использовать в организации - плоскую или линейную. При этом необходимо учитывать, что:

управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений (оптимальным является не более 5-7 уровней управления);

плоская структура дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает;

децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией, способствует подготовке молодого руководителя к более высоким должностям.

По мере развития организации динамика организационных кризисов в ее жизненном цикле диктуется следующими объективными условиями:

на этапе роста необходимость использования линейно-функциональной структуры управления обусловлена увеличением масштаба деятельности организации, т.е. кризисом линейной структуры управления, которая при увеличении масштаба работ становится неадекватной целям и задачам организации, тормозом в ее развитии;

по мере достижения зрелости объективной необходимостью становится развитие самостоятельности и предпринимательской предприимчивости низовых структурных подразделений организации. На смену линейно-функциональных структур должны прийти дивизиональные структуры управления. Эволюция дивизиональных структур на этапе зрелости жизненного цикла обычно соответствует следующей схеме: региональные, продуктовые и ориентированные на потребителя дивизиональные структуры с предоставлением первичным подразделениям самостоятельности в решении производственных, маркетинговых задач и задач по управлению персоналом - дивизиональные структуры с предпринимательскими бюрократическими единицами, наделенные правами самостоятельно решать вопросы стратегического и оперативного управления производством, маркетингом, персоналом и собственными финансами - дивизиональные структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами. Расширение самостоятельности, с одной стороны, приводит к активизации предпринимательской функции, с другой стороны - к кризису контроля и демократического стиля руководства, к формированию клик и к стремлению первичных подразделений выйти из состава организации и заняться собственным бизнесом. Иными словами, зарождается кризисная ситуация, вследствие неадекватности дивизиональных структур особенностям функционирования внутренней среды организации;

ответом на кризис дивизиональных структур является реструктуризация организации, направленная на восстановление управляемости и эмерджентности системы управления. Это достигается посредством использования штабных структур, структур с централизацией экономических функций, а при угрозе ликвидации организации - линейно-функциональных и линейных структур управления.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что рациональным по этапам жизненного цикла является применение следующих организационных структур управления:

на этапе рождения организации - неформальная и линейная структуры управления;

на этапе роста организации - линейно-функциональная и дивизионные структуры управления;

на этапе зрелости организации - дивизионные структуры, структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами, проектные и матричные структуры;

на этапе старения организации - штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейно-функциональные и линейные структуры.

Условия управления организационными изменениями в зависимости от этапов жизненного цикла организации приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1.

Управление изменениями 169

Продолжение табл. 4.1

Характеристика	Рождение		Зрелость	Старение
	Неформальная, линейная	Линейно-функциональная, дивизиональные структура (продуктовая, региональная, ориентированная на потребителя)	Все виды дивизиональных структур, проектные и матричные структуры	Штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейные структуры
управления	Управление лидером или предпринимателем	Группой лиц, бюрократический	Группой лиц, демократический	Единоначалие, бюрократический
Иерархия управления	Централизованная	Централизованная	Децентрализованная	Централизованная
развития	Творчество, быстрая реакция, энтузиазм при низкой оплате труда	Точность определения направления развития, централизация обязанностей без передачи полномочий принятия решений	Децентрализация полномочий; плоские организационные структуры управления	Централизация общих функций реструктуризации; создание центров инвестирования; использование организационных структур с централизацией экономических функций
Основные проблемы	Кризис неформального руководства. Линейная структура становится неадекватной задачам	Линейно-функциональная структура становится неадекватной задачам	Кризис контроля и управляемости, организация может развалиться на отдельные составляющие. Дивизиональные структуры становятся неадекватными целям и задачам	Недоверие между функциональным и линейным управлением. Падение способности к инновациям. Кризис бюрократического руководства

Окончание табл. 4.1

При проектировании изменений следует помнить, что наиболее частыми субъективными патологиями в структурном управлении являются:

господство структуры над функцией - новые подразделения подавляют инициативу низовых подразделений;

автаркия подразделений - замкнутость служб, отделов и подразделений на собственных задачах в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом;

несовместимость личности с функцией - индивидуальные способности руководителя не позволяют исполнять должностные обязанности;

абсолютизация бюрократии - чрезмерный контроль над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации, поведением сотрудников.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Опишите характерные для этапа роста условия функционирования организации, укажите причины потенциальных изменений на нем и спроектируйте адекватную им организационную структуру управления.

Задание 2. Сформулируйте и укажите в таблице условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации.

Таблица. Условия рационального управления организационными изменениями по этапам жизненного цикла организации

Характеристика	Рождение		Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособности	Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства	Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии	Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка
Тип организационной структуры управления
Способ управления
Иерархия уровней управления
Основа развития
Рациональный тип межорганизационной интеграции

Задание 3. Выберите правильный, по вашему мнению, вариант ответа.

• 1. Изменения в организационных структурах управления предполагают :
  • а) формирование внутренних рынков организации;
  • б) улучшение кадрового состава;
  • в) минимизацию производственных запасов.
• 2. К факторам внутренней среды организации, оказывающим влияние на выбор политики изменений, относятся :
  • а) наличие полномочий у инициатора изменений;
  • б) деятельность конкурентов;
  • в) налоговая политика.
• 3. Линейно-функциональную организационную структуру управления используют на этапе :
  • а) роста и старения организации;
  • б) рождения;
  • в) роста и зрелости;
  • г) зрелости.
• 4. Дивизиональные организационные структуры управления используют на этапе :
  • а) зрелости организации;
  • б) роста;
  • в) рождения;
  • г) старения.
• 5. Плоские организационные структуры управления следует использовать для :
  • а) активизации предпринимательской функции подразделений организации;
  • б) обеспечения однонаправленности действий подразделений организации;
  • в) реализации принципов административного управления;
  • г) внедрения программно-целевого управления.
• 6. Согласно рекомендаций компании «Локхид» для верхнего уровня управления диапазон контроля составляет :
  • а) три-четыре сотрудника;
  • б) пять-шесть сотрудников;
  • в) два-три сотрудника;
  • г) не более семи сотрудников.
• 7. Создание стратегического альянса следует проводить на этапе :
  • а) зрелости организации;
  • б) роста;
  • в) рождения;
  • г) старения.
• 8. Для централизации всех функций менеджмента в межорганизационной интеграции следует создавать :
  • а) трест;
  • б) консорциум;
  • в) синдикат;
  • г) ассоциацию.

Министерство образования Российской Федерации

Тверской Государственный Технический Университет

Реферат

На тему: «Изменение организационной структуры предприятия»

Выполнил: Ермолаева И.А,

Группа: АУП - 36

Проверил:

Тверь 2003г

1. Введение 3

2. Типы организационных структур 4

3. Понятие и принципы построения

организационных структур 8

предприятий в условиях рыночных отношений 12

5. Особенности управления предприятием

в условиях рыночных отношений 18

6. Заключение 23

Список использованной литературы 24

1. Введение

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, по нашему мнению “максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе”.

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;

для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);

для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;

ввести должность директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

3. Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

нестабильной социально-экономической ситуацией;

ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;

слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром - ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур Андерсен» и др. Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до 1,9 трлн. рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример Нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б. Е, с середины 1997 г. реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9 средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные программы.

В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения «Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:

Децентрализация управления.

Специализация и диверсификация производства.

Совершенствование хозяйственного механизма.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.

Создание стабильности в деятельности предприятия.

Децентрализация управления - это относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономных структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

Специализация и диверсификация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и экономический рост.

Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.

Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют три пути развития данного направления:

на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;

максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.

В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Список использованной литературы

1. Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M & A "//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
2. Баев С. "Как проникнуть на рынок C еверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
3. Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.
4. Ляпина С., "Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.
5. Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.
6. Журнал "Эксперт", №33, 2002 г.
7. Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и статистика", 2002 г.
8. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 1999 г.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание "организационная структура предприятия", люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры - даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

• структура по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
• структура по управлению - взгляд топ-менеджмента;
• структура по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре - это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные "раздражители" не стоит - в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится"?

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного "лекарства от бизнес-болезни" - гораздо чаще оно является составной частью "комплексной терапии".

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

• прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная - А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию - задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием "центра тяжести" управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1. диагностика;
2. разработка новой оргструктуры;
3. осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований "в лоб", напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Гагарский Владислав

Журнал "Управление компанией"

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями . В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.

С помощью структурирования “процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач” (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)

Создание оргструктуры

При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация , должности , группирование , связи . Задача руководителей – подобрать элементы структуры “таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации” (Г.Минбцерг).

На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации . С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.

Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка имеют обучающий характер.

О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина . На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей . В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры .

Особенности изменения структуры

Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями . Один – основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой – зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность – оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.

В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена – структурная модель “отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина” . А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.

Количественные и качественные изменения оргструктуры

Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация – улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией . Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).

Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания – когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации.

Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Нужно ли менять оргструктуру

Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:

• нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
• изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.

Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % .

Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» - уступают в эффективности конкурентам .

Структура управления изменениями

Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.

К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры – в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру – иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому .

О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) . Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics , создав структуру команды развития:

• «пионеры» - несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
• «чемпионы» - выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
• команда - специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.

Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним .

Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение – чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.

Понятие и цели организационной структуры управления

Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:

• Организация;
• Структура.

Понятие структура включает в себя большое количество определений. Это:

• Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
• Форма упорядоченности компонентов системы;
• Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.

Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику.

В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.

Замечание 1

Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.

Между подразделениями а также должностями образуется большое количество различных связей:

• Линейные;
• Функциональные;
• Меж функциональные.

Традиционно выделяют следующие цели организации управления:

• Цель быстрого роста;
• Цель стабильного роста;
• Цель сокращения.

Изменения организационной структуры

В соответствие с изменившимися условиями, изменения организационной структуры являются одной из главных задач управления. В большом количестве случаев решения, связанные с изменением организационной структуры принимают высшие руководители организации. Это является часть их основной работы. Наиболее значительные по масштабам организационные преобразования не могут происходить до того периода времени, пока не появится большая уверенность в том, что для этого появились объективные причины.

Основной из таких причин является неудовлетворительная работа организации. Это связано с неудачными попытками использования совершенно других методов уменьшения роста издержек, увеличения производительности, а также увеличение как внутренних, так и внешних рынков.

Замечание 2

Традиционно, используются такие меры, как изменения, происходящие в составе и уровне квалификации работников, использование наиболее усовершенствованных приемов управления.

К другим причинам изменения организационной структуры относятся: Смена руководства организации;

• Увеличение масштаба работы организации;
• Слияние хозяйствующих субъектов;
• Влияние, которое оказывают различные технологии производственных процессов;
• Внешняя экономическая обстановка, сложившаяся в стране;
• Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции, либо предоставляемых услуг организации;
• Выход на новые рынки;
• Дополнительное освоение совершенно новых производственных процессов.