ابتكارات في استعادة وإطالة عمر خدمة أدوات الحفر

إل إل نازيبوف،

المدير التنفيذي

جمعية ذات مسؤولية محدودة "تي إم إس - خدمة الحفر"

وبحسب توقعات الخبراء، هناك زيادة في حصة حقول النفط والغاز التي يصعب تطويرها. وهذا يجبر مصنعي الأنابيب الفولاذية المحليين على تلبية المتطلبات الأكثر صرامة.

ابتكارات في استعادة واستغلال عمر أدوات الحفر

إل. نازيبوف، شركة TMS-Drilling Services Co., Ltd.

وفقا لتوقعات الخبراء، هناك نمو في حصة حقول النفط والغاز المعقدة من وجهة نظر التنمية. وهذا يجعل المنتجين الروس لأنابيب الصلب يستوفون متطلبات أكثر صرامة.

كلمات البحث: تى ام اس - شركة خدمات الحفر المحدودة، الابتكارات، وترميم أدوات الحفر، وتكنولوجيا ترميم أجزاء القفل، والخدمة الفعالة

تؤدي الزيادة في عدوانية الهيدروكربونات المنتجة، فضلاً عن الزيادة في عمق الآبار، إلى تشديد متطلبات جودة الأنابيب والقوة الميكانيكية ومقاومة التآكل للمعدن المستخدم في تصنيعها. يحتاج عمال الحفر إلى أنابيب حفر ذات خصائص تقنية إضافية، على سبيل المثال: وجود طلاء داخلي، وظهور سبيكة صلبة على سطح القفل، واستخدام أقفال مع توقف داخلي إضافي، وما إلى ذلك، مما يضمن إمكانية تشغيل الأداة على المدى الطويل "قبل إيقاف التشغيل".

الأكثر فعالية، من وجهة نظر زيادة أداء أدوات الحفر، وخاصة أنابيب الحفر، يمكن أن يكون تطوير إنتاج أنواع التكنولوجيا الفائقة والمبتكرة من المنتجات مع الخصائص المذكورة أعلاه، فضلا عن بناء أنظمة خدمة أنابيب الحفر عالية الكفاءة.

نسبة الانحرافات المكتشفة في عناصر الأنابيب المرفوضة أثناء الإصلاح

وتبين البيانات الإحصائية أن حوالي 60٪ من الأنابيب المرفوضة أثناء الإصلاح تخضع للإيقاف بسبب تآكل القطر الخارجي للقفل، بينما يتوافق جسم الأنبوب مع المعايير المقبولة. وهكذا واحد

كان أحد اتجاهات إصلاح أنابيب الحفر هو استعادة الأبعاد الهندسية للأقفال على طول القطر الخارجي. في حين أن جسم أنبوب الحفر لا يزال قابلاً للحياة ويتمتع بهامش أمان كافٍ من حيث الخصائص الميكانيكية، فإن تآكل وفقدان الأبعاد الهندسية لأجزاء القفل (الحلمة، أدوات التوصيل) يستبعد إمكانية تشغيلها مرة أخرى.

اختارت شركة OAO Tatneft الطريقة الأكثر فعالية واعدة لاستعادة الأجزاء المشتركة - طريقة تسطيح القطر الخارجي وإطالة الأجزاء المشتركة للأنابيب تحت طبقة من التدفق.

بعد إعادة تنظيم أصول خدمة OAO TATNEFT، أصبح المشغل الرئيسي والوحيد للخدمة في مجال إصلاح أنابيب الحفر باستخدام هذه التكنولوجيا الفريدة هو شركة الإدارة LLC TMS Group التي تمثلها شركتها الفرعية LLC TMS - Drilling Service.

تم اختيار وتنفيذ التكنولوجيا على عدة مراحل. في البداية، كما لوحظ بالفعل، تم تحديد جوهر الطريقة، مما يضمن أقصى عمر خدمة؛ في المراحل اللاحقة - تطوير واختبار وتنفيذ التكنولوجيا.

تم تحقيق قابلية تصنيع هذه الطريقة من خلال إدخال مجمع آلي لتسوية وصلات أنابيب الحفر AKNZBT-2-1200، المصممة وفقًا للمواصفات الفنية من قبل معهد اللحام الروسي (سانت بطرسبرغ).

من 2003 إلى 2006 تم تنفيذ عملية التنفيذ مع التطوير المتزامن لتكنولوجيا التسطيح والاستطالة، في البداية في مجمع تجريبي واحد. بالتعاون مع معهد اللحام الروسي، قام المتخصصون من TMS - Burovoy Service LLC بإزالة المشاكل وإجراء تحسينات على التكنولوجيا وتصميم المجمع:

تم اختيار سرعات دوران الأنابيب وسرعات التغذية بشكل تجريبي

مجمع "AKNZBT-2-1200"

سلك اللحام، وزوايا تركيب الموقد، والتيارات والفولتية لقطر سلك اللحام؛

تم تغيير عملية التسطيح في المجمع بشكل كبير بسبب استخدام اهتزازات الموقد، مما أعطى سطحًا ناعمًا مترسبًا؛

يتضمن التصميم تركيبًا للتحميل الميكانيكي وتوريد التدفق؛

للقضاء على حالات ظهور هياكل تصلب (تغيرات في الهيكل المعدني) لأجزاء القفل للأنبوب، تم زيادة مقاومة الحالات الحرارية وتم استخدام مبردات الحاقن لفترة الصيف؛

يتم التخلص من انحرافات جسم الأنبوب أثناء التسطيح.

بعد تنفيذ عملية التسطيح على مجمع AKNZBT-2-1200، أجرى مختبر الاختبار في معهد اللحام الروسي دراسات علم المعادن للطبقة المعدنية المترسبة وجسم أجزاء القفل للأنبوب نفسه:

تم قطع عينة من القطعة المودعة لدراسة مقدار الاختراق وطبيعة الراسب نفسه؛

تمت دراسة قيم صلابة المعدن المترسب وجميع المقاطع اللاحقة لأنبوب الحفر باستخدام تركيب MACROMET-2 على مقياس روكويل؛ لقد ثبت أن صلابة المعدن والخيوط المترسبة تساوي قوة المعدن الأساسي للأنبوب وتبلغ 32 - 35 HRC؛ لا توجد زيادة في قيمة الصلابة في المنطقة المتأثرة بالحرارة، ويتم القضاء تماما على تشكيل الشقوق.

تحتوي البنية المجهرية للمناطق المعدنية قيد الدراسة على نفس تركيبة الطور في محتواها - وهي بنية دقيقة من البيرلايت والفريت.

أظهرت نتائج البحث أن تقنية التسطيح المطورة هي الأمثل للفولاذ عالي الكربون الذي تصنع منه وصلات الأنابيب.

لتحديد الجودة ومقاومة التآكل للطبقة المترسبة، تم إجراء الاختبارات على وصلات وحلمات أنابيب الحفر. ووفقاً لبرنامج ومنهجية الاختبار التي وضعها المعهد، تم اختبار عينتين:

مرجع (لا يحتوي على طبقة مترسبة، حجم القطر اسمي)؛

معاد تصنيعها بواسطة سطح القوس (تشكيله إلى الحجم الاسمي).

تم استخدام مخرطة كمعدات لضمان دوران العينات، وتم استخدام كتلة الطحن (20-16-150 25A 12nSM18K5B) كجسم مضاد. كانت سرعة الدوران 125 دورة في الدقيقة. بناءً على نتائج الاختبار، تم تحديد عمر الخدمة للعينة المستعادة مقارنةً بالعينة المرجعية وتم التوصل إلى الاستنتاج: عمر الخدمة للعينة المستعادة يتوافق مع العينة المرجعية. وكانت هذه النتيجة بمثابة تقييم إيجابي للتكنولوجيا بأكملها في زيادة عمر خدمة أنابيب الحفر بعد إعادة التأهيل.

بعد تنقيح العديد من العناصر بناءً على تجربة التثبيت التجريبي الأول واستكشاف الأخطاء وإصلاحها، تم الانتهاء من التثبيت الثاني والثالث وتركيبهما.

اليوم، في مدينة لينينوجورسك، جمهورية تتارستان، على أساس مؤسسة TMS - Burovoy Service LLC، وهي شركة تابعة لشركة Management Company LLC TMS Group، يتم تنفيذ ثلاثة أنواع من إصلاحات أدوات الحفر:

إصلاح أنابيب الحفر مع استعادة المعلمات الهندسية لأجزاء القفل (إعادة الخيوط)؛

إصلاح أنابيب الحفر مع استعادة المعلمات الهندسية لأجزاء القفل باستخدام طريقة التسطيح؛

إصلاح أنابيب الحفر مع استعادة المعلمات الهندسية لأجزاء القفل باستخدام طريقة التسطيح مع تمديد القفل.

يسمح لك خط إصلاح أنابيب الحفر في TMS - Drilling Service LLC بإصلاح مختلف أحجام وأنواع أنابيب الحفر:

أنابيب الحفر ذات القطر الصغير (73;89 ملم)،

أنابيب الحفر ذات الوصلات الملحومة (114؛ 127 مم)،

أنابيب UBT، VBT.

تشمل الدورة الكاملة لإصلاح أنابيب الحفر ما يلي:

1. السيطرة الواردة.

2. استقامة الأنابيب.

3. التنظيف الداخلي والخارجي للأنابيب.

4. كشف عيوب الأنابيب.

5. تحول أولي.

6. تسطيح الأسطح الأسطوانية لأجزاء القفل.

7. التحول النهائي للأسطح المترسبة مع استعادة المعلمات الهندسية لأجزاء القفل.

8. إصلاح خيوط قفل الحلمة والاقتران؛

9. الاختبار الهيدروستاتيكي للأنابيب.

10. وضع علامات على الأنابيب؛

11. فوسفات خيوط قفل الحلمة والوصلة (بناء على طلب العميل)؛

12. طلاء جسم الأنبوب (حسب طلب العميل).

13. حفظ وحماية خيوط أجزاء القفل وإعداد شهادة الإصلاح.

14. تعبئة وتخزين الأنابيب.

يشمل مجمع معدات التشخيص ما يلي:

محدد انتماء الأنابيب الخاضعة للتحكم إلى مجموعة القوة - "SORTOSKOP-2M" ؛

تركيب كشف الخلل بالموجات فوق الصوتية "ALMAZ" ، والذي يسمح لك بمراقبة انتهاكات استمرارية المعدن (كاشف الخلل بالموجات فوق الصوتية) ، وانحرافات سمك جدار الأنبوب عن الأبعاد الاسمية (مقياس السماكة بالموجات فوق الصوتية) ، وتحديد العيوب ذات التوجهات المختلفة على السطح الخارجي والأسطح الداخلية، وكذلك في سمك معدن الأنبوب، وإجراء فحص آلي لسمك جدار وفرز الأنابيب حسب فئات التآكل، وتشكيل إحداثيات العيوب ووضع علامات على الأقسام المعيبة على الأنبوب، ومعالجة وتسجيل المعلومات، وإنشاء قاعدة بيانات لعمليات التحكم المذكورة أعلاه (لم يتم تشخيص تعب معدن الأنابيب).

لتشخيص الانحرافات في خيوط الحلمات ووصلات الأنابيب، يتم استخدام جهاز كاشف الخلل بالموجات فوق الصوتية “GNOM 70-185M”. للتخلص من الأخطاء والتأثيرات الخارجية على تشغيل منشآت الكشف عن العيوب ومجمعات التشخيص بالكمبيوتر لإعداد التشغيل الصحيح لمعدات المجمعات، يتم استخدام عينات قياسية معتمدة لجميع الأحجام القياسية للأنابيب التي يتم إصلاحها. تعمل المعدات في ظروف ثابتة في وضع مستقل وكجزء من نظام آلي

أنظمة التحكم أثناء الحركة على طول الناقلات الدوارة لخط النقل. اعتمادًا على احتياجات العميل، يمكن تنفيذ بعض العمليات المطلوبة بشكل انتقائي. تتكون الطاقة الإنتاجية لشركة TMS - Burovoy Service LLC من ثلاثة خطوط تسطيح بقدرة إصلاح تبلغ حوالي 14000 أنبوب سنويًا.

وقت التشغيل المضمون للأنبوب بعد الترميم لا يقل عن 7000 متر من الاختراق. على مدار السنوات الأربع الماضية، تم بالفعل تراكم قدر معين من الخبرة، على وجه الخصوص، قامت بعض المجموعات التي تم إصلاحها في Aznakaevsky وAlmetyevsky UBR بحفر أكثر من 20000 متر، وهذا اتجاه إيجابي يميز جودة الإصلاحات. كجزء من البحث والتطوير لتنظيم عمليات الإنتاج، بدأنا مشروعًا مشتركًا مع JSC "

TMS-Drilling Service LLC هي مؤسسة حديثة تمتلك تقنيات متقدمة في مجال تصنيع وإصلاح معدات حقول النفط والحفر.

جغرافية عملائنا واسعة النطاق. من بينها شركات من جنوب شرق تتارستان ومناطق أخرى من الاتحاد الروسي (مناطق باشكورتوستان وأدمرتيا وأورينبورغ وسامارا): Northern Alliance LLC، Gazprom LLC، Uralneftegazkomplekt-Service LLC، Surgutneftemash LLC، ZAO NF SSK ( Nefteyugansk)، الحفر شركة "أوراسيا" (فولغوغراد)، OJSC "تاتنفت" وغيرها.

تم تجهيز المنظمة بمرافق إنتاج حديثة، ومجهزة بمعدات تكنولوجية عالية الدقة، ومقاعد اختبار، ومعدات تكنولوجية، وأدوات، وطاقم من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا - في كلمة واحدة، كل ما هو ضروري لحل مشاكل الإنتاج وضمان جودة المنتجات.

تعد شركة TMS-Burovoy Service LLC حاليًا المركز الوحيد في روسيا الذي يستخدم تقنية فريدة من نوعها لتسوية وتمديد وصلات أنابيب الحفر. يوجد خطان لتشخيص وإصلاح أنابيب الحفر، ومجهزان بمجمع آلي لتسوية أقفال BT "AKNZBT-2-1200". وبمساعدتها، تم حل مهمة تزويد مؤسسات العميل برأس المال العامل بنجاح، مما يضمن العمل المتواصل لفرق الحفر والإصلاح.

يعتمد نظام إدارة الإنتاج الخاص بشركتنا على برنامج لتنفيذ العمليات وأنشطة التصميم.

وتقوم الشركة بتنفيذ 33 مشروعًا وأكثر من 160 عملية. تم التطبيق بنجاح:

• نظام 5C، يشكل ثقافة إنتاج جديدة؛
• نظام التصنيع الخالي من الهدر، الذي يهدف إلى زيادة كفاءة المؤسسة دون استثمارات رأسمالية كبيرة من خلال القضاء على الخسائر بعناية وباستمرار؛
• نظام فعال لصيانة المعدات (TEM)، والذي يضمن أعلى كفاءة للمعدات طوال دورة حياتها بأكملها بمشاركة جميع الموظفين؛
• نظام تحسين كايزن.

تعمل TMS-BurovoyServis LLC باستمرار على تحسين نظام التسويق والإدارة الخاص بها كجزء من جذب عملاء جدد لمنتجاتها. أبوابنا مفتوحة دائمًا للترحيب بشركاء الأعمال الجدد وعقود المنفعة المتبادلة معهم.

لقد تم وصف مزايا الهيكل التنظيمي لتسويق المنتجات سابقًا، ولكن هذا الهيكل له أيضًا عيوبه:

• - ارتفاع مستوى النفقات مقارنة بالهيكل الوظيفي، حيث يتطلب قسم التسويق عدداً أكبر من الموظفين.
• - عدد كبير من الوظائف التسويقية التي يؤديها مسوق واحد، وازدواجية الوظائف التي تؤديها مجموعات مختلفة من قسم التسويق.

كما ذكرنا سابقًا، يعد تنظيم تسويق المنتجات أكثر تكلفة من التسويق الوظيفي، لأنه يتطلب تكاليف عمالة أكبر بسبب زيادة عدد الموظفين. هذا الهيكل التسويقي له ما يبرره فقط في تلك المؤسسات التي يكون فيها حجم مبيعات كل منتج (أو مجموعة منتجات) كافياً لتبرير الازدواجية الحتمية في العمل. وفي الدول المتقدمة يستخدم هذا الهيكل في الشركات اللامركزية الكبيرة، حيث يتخصص كل فرع في إنتاج منتج معين.

المشاكل الرئيسية التي تم تحديدها في الهيكل التنظيمي لقسم التسويق في TMS Burovoy Service LLC هي:

• - النقص في الهيكل التنظيمي لخدمة التسويق؛
• - قلة عدد الموظفين في قسم التسويق .

بالنسبة للمؤسسات التي تبيع منتجاتها في أسواق مختلفة حيث توجد تفضيلات غير متكافئة للمنتجات، فمن المستحسن تنظيم التسويق حسب السوق.

تنظيم التسويق حسب السوق يضع احتياجات العملاء في مركز الاهتمام؛ كل سوق لديه استراتيجية التسويق الخاصة به.

عند تحسين تنظيم إدارة التسويق في المؤسسات المحلية، من المستحسن أن تأخذ في الاعتبار الأنماط الأساسية لإعادة هيكلة الهياكل التنظيمية للشركات الأجنبية عند إعادة توجيه أنشطتها على أساس مفهوم التسويق.

تشير الممارسة العالمية إلى أنه من المستحسن البدء في إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي لإدارة الشركة من خلال تعزيز دور قسم المبيعات وتوسيع عدد الوظائف التي يؤديها (خاصة عندما يتعلق الأمر بالأنشطة في السوق المحلية). يمكن لأقسام المبيعات، بالإضافة إلى بيع المنتجات والخدمات، أن تشارك (أو تشارك بالفعل) في ترويج المنتجات وأبحاث التسويق الفردية. ونتيجة لذلك، وفي المرحلة الأولى من إعادة هيكلة أنشطة الشركة على مبادئ التسويق، تم إسناد تنفيذ وظائف التسويق إلى قسم المبيعات بالتوازي مع أداء وظائفه الأساسية.

مع اتساع نطاق الأنشطة التجارية للشركة واشتداد المنافسة، هناك حاجة أيضًا إلى إجراء أبحاث حول مجموعة واسعة من مشكلات التسويق: دراسات السوق والمنتجات، والإعلان، وتنظيم خدمة ما بعد البيع. ولذلك تم تخصيص مجموعة خاصة في قسم المبيعات وتم تعيين قائد لها مسؤولاً عن جميع الأنشطة التسويقية باستثناء المبيعات.

يؤدي المزيد من تعميق توجه أنشطة الشركة على مبادئ التسويق إلى زيادة دور جميع هذه الوظائف التسويقية وظهور وظائف جديدة، على سبيل المثال، وظيفة ترويج المبيعات. هناك حاجة لضمان إدارة مجمع التسويق بأكمله ككل.

للحصول على إدارة مؤهلة للمزيج التسويقي، يُنصح بتحويل المجموعة التسويقية إلى قسم، وفصلها عن قسم المبيعات.

في كثير من الأحيان، تم تعزيز قسم التسويق من خلال نقل المتخصصين الذين سبق لهم أداء الوظائف اللازمة للتسويق (المعلومات والإعلان والاقتصاد) في أقسام أخرى من الشركة. وأصبح قسم التسويق في تركيبته الجديدة مسؤولاً عن تنفيذ جميع وظائف التسويق الأساسية.

وفي الوقت نفسه، غالبًا ما تم رفع مكانة رئيس قسم المبيعات إلى مستوى نائب رئيس الشركة للمبيعات (نائب مدير المؤسسة)، والذي كان قسم التسويق (جنبًا إلى جنب مع قسم المبيعات) تابعًا له أيضًا .

الآن لدى الشركة قسمين - المبيعات والتسويق، تابعين لنائب الرئيس للمبيعات.

الخطوة التالية في إعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة هي رفع مكانة رئيس قسم التسويق إلى مستوى نائب رئيس الشركة للتسويق. يعد ذلك ضروريًا لتوسيع قدرات خدمات التسويق للتأكد من أن جميع الخدمات والأقسام الأخرى في المؤسسة تتبع مفهوم التسويق. عادة ما يتبع هذا المسار مديرو الشركات التي تنتج منتجات مخصصة لكثير من المستهلكين. نظرًا لأن وظائف التسويق أوسع بطبيعتها من وظائف المبيعات وتشمل الأخيرة، فغالبًا ما يتم نقل وظائف المبيعات إلى نائب رئيس التسويق، أي نائب رئيس التسويق. سيتم إلغاء منصب نائب رئيس المبيعات. (من الممكن ببساطة تحويل منصب نائب رئيس المبيعات في الشركة إلى منصب نائب رئيس التسويق.) ومع ذلك، يوجد في العديد من الشركات الأجنبية رؤساء لخدمات التسويق والمبيعات في نفس الوقت. رئيس المبيعات، إذا تم الاحتفاظ به، يقدم تقاريره الآن إلى نائب رئيس التسويق. من الممكن إخضاع كل من أقسام التسويق والمبيعات لنائب المدير للقضايا التجارية أو الاقتصادية.

عادة ما يواجه نائب رئيس التسويق في الشركة مقاومة ومعارضة من نواب رئيس تلك الشركة الآخرين.

وبالتالي، قد يكون لنائب رئيس الشركة للإنتاج موقف سلبي تجاه إعادة هيكلة الإنتاج بناءً على متطلبات السوق. الأمر نفسه ينطبق على المقاومة المحتملة من مديري المؤسسة الآخرين (تمت مناقشة هذا بمزيد من التفصيل أعلاه).

أفضل طريقة للخروج من هذا الموقف هي رفع منصب نائب الرئيس للتسويق إلى مستوى النائب الأول للرئيس.

عند النظر في القضايا التنظيمية لإعادة توجيه أنشطة الشركات الروسية نحو التسويق، ينبغي التمييز بين جانبين أساسيين لهذه المشكلة: تطوير مفهوم التسويق فيما يتعلق بالأسواق المحلية والأجنبية. بالنسبة للشركات في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة، لا يوجد فرق ملحوظ بين هذين النوعين من التسويق. ويرجع ذلك بشكل رئيسي إلى ما يلي:

• - علاقات السوق هي المهيمنة في كل من الأسواق المحلية والدولية؛
• - المنافسة المتطورة تميز كل من الأسواق المحلية والأجنبية؛
• - التشابه بالنسبة لعدد من البلدان في العديد من جوانب الإطار التنظيمي؛
• - متطلبات جودة المنتج وسعره تمليها الأسواق المحلية والدولية.

بالنسبة للشركات الروسية، نشأ وضع مختلف فيما يتعلق بالأنشطة في الأسواق المحلية والدولية. وتنظيم خدمات التسويق على أساس توسيع وظائف ومكانة قسم المبيعات، في رأينا، لا يكون مناسبًا إلا إذا تم إعادة توجيهه إلى مبادئ الأنشطة التسويقية في السوق المحلية للبلد. يتيح لنا تحليل وظائف ومهام أقسام المبيعات في الشركات الروسية النموذجية أن نستنتج أنها، كقاعدة عامة، لا تشارك في قضايا النشاط التجاري في السوق الدولية. لذلك، من الأفضل البدء في تعزيز التوجه التسويقي فيما يتعلق بالعمل في الأسواق الخارجية من خلال تحسين أنشطة خدمات التجارة الخارجية (الاقتصادية الخارجية) للمؤسسة (إنشاء مثل هذه الخدمات إذا لم تكن موجودة).

عادةً ما تكون هناك قيود صارمة على التوظيف لا تسمح بإنشاء خدمات تسويقية واسعة النطاق في المؤسسة. وهذا ينطبق بشكل خاص على المؤسسات المتوسطة والصغيرة. يمكننا أن نوصي بالنهج العملي البحت التالي لتحديد عدد الخدمات التسويقية. عادة ما يكون عدد الموظفين الإداريين والإداريين 10-15٪ من رواتب المؤسسة. يجب أيضًا أن يتناسب عدد أقسام التسويق مع نفس النسبة تقريبًا من عدد الموظفين الإداريين والإداريين. بالنسبة إلى مؤسسة يبلغ عدد موظفيها الإجمالي، على سبيل المثال، 600 شخص، فمن المستحسن أن يكون عدد خدمات التسويق، بما في ذلك جميع مديريها، مساويا لـ 8-12 شخصا. مع عدد قليل من الموظفين، لا يمكن إنشاء خدمات تسويقية واسعة النطاق؛ في هذه الحالة، يُنصح بدمج العديد من وظائف التسويق في وحدة هيكلية واحدة لهذه الخدمة - على سبيل المثال، أبحاث التسويق وتحليل الخطة المسبقة وتطوير خطط التسويق .

بالنسبة للمؤسسات التي يتم تنفيذ أنشطتها في وقت واحد في العديد من الأسواق في مناطق مختلفة من البلاد، خاصة إذا كانت هذه المؤسسات تنتج نفس النوع من المنتجات، فمن الممكن التمييز بشكل أكبر بين مهام خدمات التسويق فيما يتعلق بالأسواق الفردية (يتم تعيين الأشخاص الذين مسؤولون عن أنشطة التسويق بشكل عام في الأسواق الفردية).

إذا كانت المؤسسات تنتج مجموعة متنوعة من المنتجات، فمن المستحسن أن تتخصص أنشطة خدمات التسويق وفقًا لمبدأ المنتج، عند تعيين أشخاص يتحملون المسؤولية الكاملة عن تسويق المنتجات الفردية.

وقد تم قيادة شركة الإدارة منذ إنشائها من قبل رينات نوغيبكوفأحد أبرز المديرين الشباب في شركة تاتنفت. مراسل "NiZh" إيريك بادرتدينوف يتحدث معه عن مخاوف اليوم وآفاق الفريق المكون من عدة آلاف.

"نيزه":رينات أرديناتوفيتش، كيف تم إنشاء شركة الإدارة الخاصة بك وتوسيع نطاق أنشطتها؟ إذا تم تقييم إنشاء مجموعة TMS كمشروع إداري، في رأيك، هل كان ناجحًا؟

ر.ن.:أعتقد أن خمس سنوات من العمل في شركة الإدارة لدينا تجعل من الممكن الإجابة على هذا السؤال بشكل إيجابي. كان قرار إدارة OAO Tatneft بتوحيد الخدمة الميكانيكية في هيكل واحد صحيحًا وفي الوقت المناسب. تم إنشاء شركة الإدارة Tatneft-MechService في عملية إعادة هيكلة المجمع الميكانيكي لشركة Tatneft. على أساس ACBPO RNO ومحلات الدرفلة والإصلاح التي تم حلها للمعدات التشغيلية (PRTSEO) لأقسام إنتاج النفط والغاز، تم إنشاء شركات الخدمات LLC MekhServis-Zapad وMekhServis-Vostok، والتي تم دمجها لاحقًا في شركة LLC MekhServis-NPO التابعة لنا .

وبعد عامين ونصف، في يوليو 2007، تم نقل صيانة مرافق الضخ الميدانية إلى شركة الإدارة. في مايو 2008، تمت إزالة ورش إصلاح وتصليح معدات ضخ الآبار العميقة من NGDU ونقلها إلينا، والتي تم على أساسها إنشاء هيكل "NKT-Service". على طول الطريق، نشأت الحاجة إلى إنشاء قسم مسؤول عن محاسبة معدات حقول النفط - ونتيجة لذلك، ظهرت شركة NPO LLC NKT-Logistics. منذ مايو 2009، بدأت شركة الإدارة لدينا في الانخراط في خدمة معدات الحفر: فيما يتعلق بإعادة هيكلة OJSC Tatneft-CBPO RBO وST، لدينا "شركة تابعة" أخرى - LLC TMS - خدمة الحفر. وبعد مرور عام، أصبحت صيانة معدات الحفر عملنا - كما حصلنا على خدمة معدات الحفر من شركة إدارة Tatburneft. منذ أغسطس من العام الماضي، بدأنا في تقديم خدمات إصلاح الأنابيب. كجزء من شركة الإدارة لدينا، تم تشكيل شركة جديدة "TMS-PipelineService"، وكان أساس إنشائها هو شركة الإدارة "PipelineService" وشركة ذات مسؤولية محدودة "ZNOK PPD". من المخطط زيادة تكوين مجموعة TMS من خلال مصنع أنابيب الألياف الزجاجية وإنشاء مؤسسة جديدة في منطقة بيرم-إيجيفسك TMS-Tekhnovek.

إذا كانت Tatneft-MekhService توظف 580 شخصًا في عام 2005، فإن إجمالي عدد الموظفين حاليًا يتجاوز 4000 شخص

كما ترون، طوال هذه السنوات كانت هناك عملية توسع للشركة ومجال نشاطها. وقد زاد عدد الموظفين وفقا لذلك. إذا كانت Tatneft-MekhService توظف 580 شخصًا في عام 2005، فإن العدد الإجمالي للموظفين حاليًا يتجاوز 4000 شخص.

"نيزه":لكن كلما كبرت المزرعة، زادت صعوبة إدارتها. هل تساعدك ممارسة منهج المشروع؟

ر.ن.:لن أجادل، لكني سأشير إلى أنني لست الوحيد الذي يدير، فريق واحد يعمل، معتمداً على أحدث إنجازات علم الإدارة. نحقق الكفاءة الإدارية إلى حد كبير بفضل ممارسة نهج المشروع، الذي كان علينا إتقان أساسياته في عملية العمل. تخيل أننا نقوم بتنفيذ أكثر من 250 مشروعًا في نفس الوقت في مجالات مختلفة من النشاط. بطبيعة الحال، أنا ببساطة ليس لدي الفرصة للمشاركة بشكل مباشر في تنفيذ حتى نصف هذا المبلغ. لكن هذا ليس ضروريا: فأنا أفوض سلطتي لمديري المشاريع.

في الغرب، ومؤخرًا في روسيا، أصبح مصطلح "الشركة الموجهة نحو المشاريع" شائعًا. في الخارج، هذه هي الشركات التي تستخدم مناهج المشروع كاستراتيجية للتطوير التنظيمي. لقد اتخذنا خطوات حقيقية في هذا الاتجاه، ونتصور مستقبلنا كشركة موجهة نحو المشاريع.

"نيزه":حتى وقت قريب، كان عدد قليل من الناس لديهم أي فكرة عن إدارة المشاريع. يبدو أنه لم يكن من السهل تعليم الناس مثل هذا الابتكار ...

ر.ن.:بدأ تدريب الموظفين في الشركة بندوة للإدارة العليا حول "نظام إدارة المشاريع في الشركة". تمت دعوة أفضل المتخصصين لتدريب موظفينا الهندسيين والفنيين على تعقيدات العمل باستخدام نهج المشروع. وهكذا حصلنا على رابط عالي الجودة بين عملاء المشروع، أي. لنا، وفناني الأداء في المنظمات المدارة. ومن السمات الخاصة لهذه العملية أنه، بالإضافة إلى التدريب، خضع الموظفون للتدقيق وحصلوا على تقييم لمعرفتهم بإدارة المشروع. لذلك، كان الدافع مرتفعا للغاية، وشارك الموظفون بنشاط في العمل أثناء ألعاب الأعمال وأثناء الفصول النظرية.

ولتحسين جودة العمل وتقليل مخاطر التنفيذ، تم تنظيم التدريب لكل من المتخصصين المتخصصين في المشروع والموظفين المشاركين في تنفيذ المشروع

في عام 2009، أطلقت شركتنا "مشروع المشاريع" - "إنشاء نظام إدارة المشاريع". أثناء تنفيذه، يتم إدخال أساليب إدارة المشروع في ممارسة العمل الحالي (الإصلاحات والصيانة والأوامر) وفي ممارسة تنفيذ استراتيجية الشركة. تم تحديد المهام ذات الأولوية لهذا اليوم وتم تشكيل مجموعة من المشاريع التي يجب تنفيذها لتحقيق الأهداف. ولهذا السبب تبين أن عدد الموظفين المشاركين في التحول مرتفع جدًا. ولتحسين جودة العمل وتقليل مخاطر التنفيذ، تم تنظيم التدريب لكل من المتخصصين المتخصصين في المشروع والموظفين المشاركين في تنفيذ المشروع.

"نيزه":رينات أرديناتوفيتش، لقد قلت أن شركتك مسؤولة عن صيانة معدات الحفر. كيف يسير العمل في هذا الاتجاه الجديد بالنسبة لك، ما هي المشاكل التي يتم تحديدها؟

ر.ن.:تستمر عملية إعادة الهيكلة المرحلية لمجمع الحفر بمشاركة شركة TMS Group Management Company. في يونيو من العام الماضي، فيما يتعلق بتصفية شركة Tatburservice LLC، تم نقل 140 موظفًا صناعيًا وإنتاجيًا إلى الشركات التي نديرها. يتم تنفيذ العمل الرئيسي في تقديم الخدمات للحفارين من قبل ثلاث شركات تابعة لشركتنا: "Tatneft-RNO-MekhServis"، و"TMS - خدمة الحفر" و"NKT-Service". تم الانتهاء من نطاق العمل الكامل المذكور منذ نقل الخدمة. ولم ترد أي شكاوى بخصوص جودة الإصلاحات، لكن كانت هناك شكاوى بشأن توقيت إنجاز الطلبات، وتم تسجيل حالات توقف طواقم الحفر. وكان السبب في ذلك هو حالة المعدات التي يتم إصلاحها: فقد تطلبت عملية إصلاح أكثر عمقًا مما كان متوقعًا. ونتيجة لذلك، استغرق الإصلاح المزيد من الوقت. حاليا، استقر الوضع: بسبب إنشاء رأس المال العامل للمعدات التي تم إصلاحها، تم القضاء على التوقف.

سلطت الفترة الانتقالية لإعادة هيكلة مجمع الحفر الضوء على نقاط الضعف من جانب العميل - في تنظيم الطلبات ومن جانب المقاول - في تنفيذها. لكن نظام العلاقات الذي نقوم بإنشائه، على أساس التفاهم المتبادل ودعمه بعوامل مثل إنشاء صندوق متجدد وتوحيد المعدات، يسمح لنا بالنظر إلى المستقبل بتفاؤل. ونأمل، مع مراعاة التحديد الواضح للحقوق والالتزامات في إطار الاتفاقيات المبرمة، أن نبدأ عام 2011 بمستوى جديد نوعيا من الخدمة.

"نيزه":دعونا نعود إلى أساليب الإدارة العلمية المستخدمة في مجموعة TMS. لقد كنت من أوائل الذين تبنوا فلسفة التصنيع الخالي من الهدر. ماذا يعطي؟

ر.ن.:إن كيفية ضمان أن ظروف مكان العمل المحسنة تؤدي إلى زيادات كبيرة في الإنتاجية ليست مسألة جديدة. ولتحقيق هذا الهدف، قررنا تنظيم أماكن العمل وفقًا لنظام Lean Manufacturing. هذه هي فلسفة العمل التي تسمح لنا بإنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات بأقل تكلفة مع تلبية متطلبات العملاء بشكل كامل.

ولإشراك موظفي الشركة في نظام التصنيع الخالي من الهدر، قمنا بتنظيم دورة تمهيدية لمديري المشاريع، وقد أكمل حتى الآن 276 شخصًا التدريب.

بدأ تطوير التصنيع الخالي من الهدر في مجموعة TMS في عام 2008. وكانت الخطوة الأولى هي تدريب كبار المهندسين والمديرين في الشركة وفتح مشاريع تجريبية جديدة على أدواتها الرئيسية - هذا نظام 5Cرسم خرائط إنتاج عمود علبة التروس في TN-RNO-MekhServis وتنفيذه أنظمة صيانة المعدات TPM (الصيانة الإنتاجية الشاملة). وفي وقت قصير نسبياً، حققت المشاريع نتائج إيجابية وأظهرت رغبة الموظفين في إجراء تحسينات في أماكن عملهم.

لإشراك موظفي الشركة في نظام التصنيع الخالي من الهدر، قمنا بتنظيم دورة تمهيدية لمديري المشاريع. اكتسب المشاركون في التدريب المعرفة النظرية من خلال التطبيق العملي للأدوات في ألعاب الأعمال وحصلوا على الأساس لتطبيق المعرفة في مشاريعهم. وحتى الآن، أكمل 276 شخصًا التدريب.

وكانت الخطوة الثانية هي تنظيم هيكل لتنفيذ المشروع. يتم في كل قسم تعيين شخص مسؤول عن نظام 5C، ويتبعه المسؤولون في المحلات التجارية. كما أنهم مسؤولون عن تنفيذ نظام الاقتراح " كايزن"، ويقدم مكتب المشروع من شركة الإدارة الاستشارات والتدريب للعاملين.

الخطوة الثالثة في نشر نظام Lean Manufacturing هي إطلاق 16 مشروعًا، من بينها يمكننا تسليط الضوء على المشاريع ذات الأهمية الاستراتيجية لتطوير الشركة: "نظام 5C في NKT-Service" الذي يغطي 9 ورش عمل و58 مكان عمل، و"5C System in NKT-Service" الذي يغطي 9 ورش عمل و58 مكان عمل، و"5C System in NKT-Service" نظام في ورش "MekhService-NPO" يغطي 88 قطعة من المعدات، "رسم خرائط لإصلاح أنابيب الأنابيب في 3 ورش"، "نظام التحويل السريع للأنابيب 2 بوصة إلى 2.5 بوصة في ورشة Elkhovsky "NKT-Service " و اخرين.

"نيزه":تتضمن إعادة هيكلة قسم الخدمة في OAO TATNEFT أيضًا دخول سوق الخدمات الخارجية. ما مدى اتساع اتصالات مجموعة TMS مع العملاء الخارجيين؟

ر.ن.:عميلنا الرئيسي هو بالطبع شركة Tatneft. لكن الشركة تتحرك بنشاط إلى السوق الخارجية، وحجم الخدمات المقدمة ينمو باستمرار. تشمل الشركات الشريكة وعملاء خدماتنا RITEK OJSC، وBytex OJSC، وUdmurtneft OJSC (Rosneft OJSC)، وTNK-BP Oil Company، وUlyanovskneft OJSC (Russ-Neft OJSC)، وZAO Novomet، وOAO LUKOIL - حوالي مائة شركة في المجموع. وفي هذا الاتجاه، تضع TMS Group لنفسها هدفًا طموحًا - وهو أن تصبح واحدة من أبرز اللاعبين وأكثرهم شهرة في سوق خدمات حقول النفط.

أود أن أشير إلى أن شركتنا فازت العام الماضي في مسابقة حكومة جمهورية تتارستان وحصل رئيسها على دبلوم "أفضل مدير جودة في جمهورية تتارستان".

إيريك بدريدينوف